隐形冠军的成功范式！

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　　“隐形冠军”是赫尔曼?西蒙首创的术语，他也被称为“隐形冠军”之父。“隐形冠军”指的是在较小的利基市场占据全球市场领袖地位却不为公众所熟知的“闷声发大财”的中小企业。

　　赫尔曼?西蒙在发表《隐形冠军》十五年之后，对“隐形冠军”企业在进入全球化时代呈现出的一些新特点进行了梳理，比如国际化程度更高、创新能力更强、低端低价市场的角逐、中德“隐形冠军”的竞争等。赫尔曼?西蒙近日接受了《经理人》专访，他看到很多中国中小企业抛弃已有优势的制造业领域，转入短期暴利的房地产领域，他对这种短视行为非常痛心。他认为，中国不需要那么多房地产企业，而是需要更多的“隐形冠军”企业，避免制造业“空心化”，让“中国制造”与“隐形冠军”实现完美融合。

　　诠释坚守“专注”的价值

　　《经理人》：专注是隐形冠军的重要特质之一，但中国的大多数中小企业做不到这一点，认为“船小好调头”，大量企业进入房地产领域，甚至抛弃原有的优势产业，制造业出现“空心化”问题，您对此有何警示？

　　赫尔曼?西蒙：我对此也有强烈的感受，我想告诉那些准备把资金投入到房地产领域的企业，要想成为国际级的公司就必须专注自己的领域，这是企业发展过程中最大的资本。

　　发展中国家的企业家可能犯的最大错误就是不专注，如果做很多事情只能达到一个平均的水平，不可能成为世界的领军者。这跟体育比赛是一样的，一个人想在百米赛跑、跳高、标枪、铅球所有领域都达到世界水平是不可能的，只有专注一项才可能成为世界冠军拿到金牌。

　　任何一个市场都有竞争，有些领域短期看来可以获得巨大利益，盖房子可以挣钱，房地产这样的产业过了高速增长期就会被淘汰。客户选择企业和产品就选择最好的，其余的就会被淘汰，那时就没有自己生存的位置。

　　当经济发展到另外一个阶段，经济发展速度慢下来，国际竞争者进来的时候，不专注的公司就无法生存。我也建议中国的成功企业家，待在自己擅长的领域，要在自己的优势领域纵深发展，不断创新走向国际，这是成为世界级企业的唯一道路。

　　多元化的艰难抉择

　　《经理人》：中国的中小企业出现了融资难、成本上升等困难，中国中小企业如何摆脱困境？是坚持原有的相对利润较低的制造业还是转型或多元化？

　　赫尔曼?西蒙：解决问题的关键是企业家要想好到底想干什么？到底做什么合适？强项是什么？这些问题很重要，尤其对年轻企业家更重要，一定要做自己最擅长的事情。但是，这个问题也没有那么简单，比如你做勺子做得好，但很多人可以做，所以还要看市场需要什么，还要实现差异化。

　　新兴市场很多企业家发展到一定程度就会进行多元化，因为有很多机会摆在他们面前，他们在创业领域取得了成功，因此他们坚信在其他领域也能成功，但盲目多元化不是成为世界级企业的路。

　　很多企业在多元化时都会存在一个问题，看到一个赚钱机会，都没有想想是不是适合自己就盲目进行多元化，导致自己在不熟悉的领域里失败。

　　其实，不管是否多元化，企业都存在风险，发展到一定阶段不多元化可能像是把鸡蛋放到一个篮子里，风险很大；而多元化则可能进入未知领域，也存在不可预知的风险。因此，我也并非全盘否定企业多元化，企业多元化并非不可以在“隐形冠军”实行。成功的案例采用两种方式：第一种是母公司进行多元化，关键是企业家要充分放权，过多集权就做不好；另外一种是子公司进行独立运作，每个子公司都可能成为隐形冠军。

　　寻找中国的“隐形冠军”

　　《经理人》：您对中国的中小企业有哪些关注，中国的中小企业如何成为“隐形冠军”，有哪些经验可循？

　　赫尔曼?西蒙：我讲两个中国“隐形冠军”的案例，他们处在不同的发展阶段。一个是三一重工，它已经是个大“隐形冠军”企业，是国际市场领军企业，是高水平公司。另外一个是浙江的一家生产特殊化工建材的企业，这家企业正在致力于成为一个世界级的“隐形冠军”企业。这两个公司都会在国际舞台发挥巨大的作用。

　　三一重工是一个成熟的“隐形冠军”企业，他们在很多方面做到世界第一。三一重工这样的“隐形冠军”要走出去，而且是往高端走，他们把工厂建在德国这样世界制造业最发达的地方，就是要成为世界级公司，这是“隐形冠军”的一个明显的特征。

　　另外一个跟三一重工完全不同的例子，这是一家位于浙江省的生产特殊化工建筑材料的公司，销售额是十亿元人民币，在中国是一个市场的领袖。它的主要销售市场在国内，国外销售额还很低，大概2000万美元。这家公司在东南亚有一定影响并成为市场冠军，这家公司非常有创新力，有非常好的实验设备，制造工厂也非常现代化，它有志成为国际化公司，变成这一领域的国际“隐形冠军”。

　　跨国公司并非竞争对手

　　《经理人》：经济全球化让中小企业更多面对跨国企业的竞争，在全球化背景下，中国的中小企业如何面对这样的挑战，成为真正的“隐形冠军”？

　　赫尔曼?西蒙：“隐形冠军”企业并不存在面对跨国公司的竞争的问题。“隐形冠军”企业和跨国公司不在同一个市场。“隐形冠军”的竞争对手，不是跨国公司，而是其他的“隐形冠军”。

　　“隐形冠军”一般都会专注某一个比较特殊的细分市场，即使是非常普及的大众产品，也需要细分市场。比如笔的制造是一个很小的范围，大概也就三到五亿的市场规模，没有大的跨国公司进入这一市场。但手机是非常宽的范围，可能会达到两到三千亿的规模，光一个IPAD就有很大的市场。做手机就会面对三星、诺基亚的竞争，但做手机里用到的零配件就属于特殊产品。也就是说在一个普通产品、大众化产品上有一些非常特殊的元件，这些生产厂家的经营模式和大公司或者生产普通产品的公司的经营模式有一些不同。“隐形冠军“研究是针对这样的模式的。

　　不能笼统地讲跨国公司比“隐形冠军“企业更强大、具有竞争力，他们的市场不一样。在大众消费的大市场里，跨国公司更具优势；在细分专业市场，在一定的创新市场领域，很多创新的中小企业更有优势。

　　跨国公司不一定更强大。有一个数字，小公司人均拥有的专利是大公司拥有专利的五倍，他们跟客户的关系比大公司更加密切，“隐形冠军”企业员工的忠诚度也比大公司要高，员工的流失也更少，“隐形冠军”企业的长期的取向更多，短期的取向更少。有一个有意思的数字：在“隐形冠军”企业里CEO可以待到20年以上，而在跨国公司一般5年左右。

　　隐形不等于去品牌化

　　《经理人》：中国的很多制造企业的规模在世界也名列前茅，但他们却没有自己的品牌，仅仅是一个代工厂，这样的企业有可能成为“隐形冠军”吗？他们在进行国际化品牌塑造方面要注意什么问题？

　　赫尔曼?西蒙：隐形和品牌之间并无矛盾。从公司定位、产品细分化角度来看，“隐形冠军”对于他的目标客户群并不隐形，几乎是另一种家喻户晓。而对于非目标客户群，知不知道他们，一点都不重要。它们在细分市场上具有主导地位，有很强竞争优势，其产品对于它们的企业客户来说是非常强的品牌。

　　如果想要进入国际市场，再小的中小企业也要塑造品牌。中国的中小企业在选择塑造品牌的时候，用中国的牌子还是中性的牌子，并没有简单精辟的答案。比如像SONY这样的日本品牌就比较中性，比较适合国际化，也有丰田、三菱这样以日本人名字命名的名牌，也成功实现了国际化。比如说中国的联想、海尔、格兰仕都是国际化的名字，而华为、青岛啤酒就比较中国化。三一重工的品牌“SANYI”是“三一”的拼音，在外国人看来却是个国际化的品牌。如果中国的牌子特别复杂，不太好拼或者特别难念，就要想一个简洁的国际化名字，这对品牌塑造非常重要。

　　客户比竞争更重要

　　《经理人》：在全球化背景下，大家都在讨论如何去竞争，您却认为客户比竞争更重要，中国的中小企业如何从中获益？

　　赫尔曼?西蒙：要以客户为中心。如果以市场为中心，不断模仿竞争对手，永远不可能成为世界级领军企业。在“隐形冠军”企业，对大客户的人际关系非常重要，这是“隐形冠军”的强大力量。创新是把技术和客户的需求关联起来，要想达到两者的完美结合，就要跟客户保持密切的联系。跟客户紧密的关系不仅能销售产品，还能从客户那里得到更准确的反馈，生产更好的产品，只有客户才知道他们需要什么，他们的问题是什么。只有跟客户保持紧密关系，才能做出正确的解决方案，才能更好地发现原来存在的问题和解决的方式，不断优化自己的产品。

　　当中国的中型企业走向世界市场的时候，大部分是通过经销商销售他们的产品，而他们中间的“隐形冠军”企业并不这样做。他们自己直接在外国市场开辟自己的公司，不光销售产品还提供服务，他们跟海外客户的关系更加密切。

　　我给中国走向国际市场的中型企业的建议是，要在外国市场建立自己的机构，而不是由分销商来经营。到美国、欧洲建立自己的办事处，即使是很小的代表处这样的机构，也比分包给经销商或者通过阿里巴巴这样的电子商务平台销售更能接近客户，尽管阿里巴巴也给你带来的很多便捷和商业机会。只有这样，让自己的产品更接近用户的需求，才能生产出更具竞争力的产品。

　　家族企业接班的烦恼

　　《经理人》：有些“隐形冠军”企业目前真正的挑战来自于下一代接班人问题，尤其家族型生产企业是选择子女还是职业经理人，如何在企业传统文化传承与高水平企业管理者之间进行抉择？

　　赫尔曼?西蒙：不管是中国的企业还是德国企业都存在家族企业接班的问题，很多“隐形冠军”企业也是这样，这也是我最近在研究的一个重要问题。因为越来越多的“隐形冠军”企业有更多的非家族成员进入管理层，特别是一些规模比较大的已成为一个国际化的企业。企业管理越来越复杂，从家族成员遴选管理者已不能实现对企业的高效管理，这就需要在家族成员和非家族职业经理人之间进行权衡和抉择。

　　我给中国家族企业的建议是，中国企业家不要期待自己的孩子能管理自己的公司，将自己的孩子和企业管理者等同，而是要把眼界放开。如果自己的孩子有能力管理企业，同时也有这个意愿，当然可以让他们进入管理层，如果他们不能胜任，或者没有这个意愿，就可以雇佣职业经理来管理。我自己的儿子去年从大学毕业，虽然他也是学商科的，但不愿意在自己父亲公司工作，他选择去了麦肯锡公司，其实这是跟我的公司有竞争关系的公司，但我支持儿子的决定。