索尼的绩效主义缘何失败

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索尼以创新立企，先后创造过磁带录音机、晶体管收音机、晶体管电视机、晶体管微型录像机，以及特丽珑彩电、Walkman随身听、PSP游戏机，获得了全球声誉和数十年的高速增长。以至于管理学界谈创新必谈索尼。可是自2003年出现巨亏以后，索尼经营情况每况愈下，2008-2010年连续三年亏损，2011财年更是亏损惨重，达55.69亿美元之巨。

曾经卓越的索尼何以沦落至此？这固然有竞争对手像苹果、三星等的不凡表现所导致的压力增大，更由于内部管理模式改变，毁坏了企业长期立足的“创新”基石。前索尼常务董事天外伺郎（原名土井利忠）提出了自己的论断：绩效主义毁了索尼。天外伺郎认为，绩效主义过度强调员工的外在动力，压抑了内在动力，由此导致激情集团、挑战精神、团队精神和创新的消失，最终造成索尼业绩下滑。

目前盛行的绩效考核方式是创新精神的毒药。360度也好、平衡计分卡也好，追求的都是一种确定性的指标和目标，员工的工作范围和工作内容由此被锁死，创新从何谈起？可以想象，如果实施积极的绩效考核方案，则3M公司的"15％的规定"（科技人员可以把15％的时间花在自选的研究计划上）是难以贯彻到底的。如果只是紧盯绩效，则没有额外的“不务正业”的时间，则支撑3M的几次重大创新就无从谈起。

绩效考核破坏了日本企业的具有核心竞争优势的管理方式—终身雇佣制和年功序列制。年功序列制在日本具有悠久的历史，但是随着新时期的到来，它逐步暴露出种种弊端，比如助长了职工的依赖心理；妨碍了自由的、横向的劳动力流动；出现了论资排辈和高层人员人浮于事的现象等等，因此日本企业逐渐开始像欧美企业学习，引进绩效考核等方式方法，成为必然的趋势潮流。这种浅层次管理方式的转变，其实牵涉到深层的文化理念的变革，即逐步由情感型文化或共生型文化向更适合短期竞争的目标型文化的转变。这种转变短期内能起到提升竞争力、提高业绩水平的作用，但从长期看，企业凝聚力降低，人心思动，并不见得是一种好事。

从企业文化的四型八态（请参见博主文章《企业文化的滥觞》系列）理论来看，绩效考核是打造目标型文化的利器。而目标型文化适合于环境变化小、业态单一、管理方式简单的企业。目标型文化最大的缺陷就是不适合于创新。因为创新是一个长期的、不确定性很大的过程，只有情感型文化能适合这种旷日持久而又相对模糊的管理活动。索尼公司的转变恰恰违背了其固有的创新精神的阐发。

在索尼创立之初，创始人井深大即拟定了一份公开“说明书”，其中包括“如果能够建立一种环境，让员工能够靠坚强的团队合作精神团结在一起，并全心全意发挥他们的科技能力……那么，这种组织便可以带来说不尽的快乐和利益……志趣相投的人自然会结合起来，推动这些理想”这样的内容，可见其创始的文化核心就是“创新”、“团队精神”、“志趣相投”和“理想”，而实行绩效主义恰恰是违背了其所有的初始理念。

当然，谁也不能确定索尼的转变就一定是错误的，这个转变如果能够成功，仍然可以创造一个崭新的具有“目标型”文化的索尼。

武汉HR张强

1、情感型企业，就是老板说了算，主观性强，属于定性考核。这种企业里，上级的主观考核往往比数据考核更能反映实际情况。所以，考核的权重中可以有四到六成权重为主观考核，说白了，情感型企业员工必须看老板（上级）脸色做事，属于集权制的。但你又不能说这种公司不好，现在即使很多世界 500 强企业都是靠这样一种组织形态。所以说很多企业依然可以这么不规范的活着，而且活的很好，然而很多企业确在规范中死去。

2、规则型企业，最大的特点就是把人当零件看，对人性的考虑不是重点。规则设计的合理性就决定了考核的合理性，指标提高了，难度加大。在这种企业中生存就必须抹掉个性，如果你想个性就不要呆在这样的企业中，它只追求利润的最大化。

3、项目型公司，属于一种投资型，特点是追求风险合理化控制，控制投资回报。它更关注项目是否风险达到可控范围，该赚多少就多少，并不把追求利润最大化放在首位。从某种意义上说，跟势利的人打交道往往不错，因为他们答应的事一定会做到，而跟讲义气的人打交道，义气的人往往都会勉强而为之，控制不了风险。

4、专业型公司，专家绩效来源于专家的水平，你具备这个水平你就能干这个活。考核的重点既不在产出，也不在流程，而是专家们的实力与状态。典型的就是球队、医院或管理咨询公司，管的是状态不是态度。

abik1999

xuexi le hehe