我所在的公司是一家大型的美国工业品供应商，产品质量在全世界同行业里排第一，也高价格，主要使用对象为大工厂。
一家超大型的国内的工厂B（Buyer-买方），每年预计采购我公司同类产品约2000万。
B公司的主要人物如下：
甲 集团副总，南方人，45岁（当年），性格较彪悍。在集团里除了财务不管，其他都管。技术方面极强，属于高精尖端人才。
乙 集团老总，南方人，55岁左右（当年），个人经历极其复杂，性格也比较嚣张。
丙 采购部门经理，北方人，36岁(当年)，原先某大型国有钢铁集团采购经理，来此公司5年。性格低调内敛，平时非常害怕人物甲，至少表面这样。每个月仅经他自己手的采购金额为１个亿，一年12个亿。
丁 采购副总，南方人，50岁左右，在美国有多年的留学和工作经历。性格表现儒雅，表现得较有素质，但经常回总部，采购工作基本交给人物丙来做。
销售过程如下：
我公司首先找的是人物甲总，因为他主管技术生产，专业比较对口。而且经过前期人物摸底，我公司认为以他在集团的地位和影响力会有利于我们较容易地突破采购关。
甲总对我们产品比较认可，后来经过做工作，他同意我们在整个集团进行一次技术介绍会，到时会安排所有的中层技术人员来学习，这也为我们把技术这条线从上到下全部走通创造了极好的条件。介绍会举行的很成功。
介绍会后，甲总把丙经理和5个采购人员叫到他办公室。甲当着我公司人的面责备这六个人，说工厂的某些技术设备的使用效率不高，应该多选用正确的高效率的产品。然后这时甲突然话锋一转，说工厂的x产品使用的也不是最标准的，也应该改进。这令我公司人员很惊讶。虽然我公司也做x类产品，但在B厂主要想先卖y类产品进去。（因为x用量大且属于易消耗品，一般都是掌握在副总甚至老总手里的。我公司一般只在客户合作很稳固的前提下才考虑运作x）。
会后，丙经理专门组织采购部门开会，会上宣布应按照甲总的指示，照顾我公司，买我公司的东西。事情到此为止进展的比较顺利，我们也一直等待我公司的产品进入B厂的采购系统。
但在剩下的两个月里，我公司产品却一直没能进入B厂的采购系统，采购部门以种种原因拒绝进入。尽管B厂从生产方面提交上来了一大摞的采购单，但不进采购系统，就不能卖一分钱货进去。
我公司的老总请甲总和丙经理吃了顿饭，也单独给丙经理送了礼。丙经理表面虚心接受，实际坚决不改。
我公司开始调查丙经理不合作的真实原因。原来他入股他同学的公司做了x类产品的代理，利用职务之便让他进入采购系统，供应整个工厂的x产品。
在这种情况下，我向他表决心，我们本来就不想碰x的产品业务，我们只供应y类产品，而且可以让他和他同学的公司来做我们y类产品的代理，并给他20%的返点。但均没有效果。
于是，我公司决定找采购副总丁，希望寻求他的支持。但丁总对此不搀和，打太极。我们该怎么办呢？
匿名 点评：
你们公司至少犯了3个错误：
1）应该先攻采购主管，不要以势压人。这是一般销售最容易犯的错误，以为搞掂什么大人物，就可以搞掂销售。
2）不应点破采购主管同别人缠股的事情，哪怕这是人所共知的事实。
3）不应该上来就送礼，我估计你们的礼应该是“即不重，也不轻”的鸡肋，这样的礼最没用；而且见面就给。如果我是采购主管，我会想：“你以为我是干什么的？”
怎么补救？
1）如果是私营企业，直接找老板。
2）如果是外企或国企，只能继续对采购主管攻关，但决不能行贿，要让他明白，用你们的产品的确是他们公司的最好选择。即使是贪的人，也有把工作做好的需求，更何况要搞好上下级关系。
甲总不见得真的是单纯帮你们，他也应知道采购经理和他同学的事，从文中可以这样看。
他或许另有目的，而这事对于采购经理丙来讲：心里就会对你们怀恨。
文中没有交待采购经理拒绝的理由，那就认为他故意吧，不存在产品及价格问题。
所以问题的焦点还是在丙。
采购副总打太极很容易理解。乙老总是什么态度呢？
匿名 点评：
把丙经理和朋友公司的关系点破，只会让对方的戒备心更强，肯定不愿再见你，别说合作采购了。还有，若是上来送礼，对方反而有正大光明的理由拒绝你了。
所以我觉得还是把功夫花在产品和方案上，用心考虑他们企业的特色，告诉他采购你们的产品会给他们企业带来怎样的好处，设身处地为对方的利益考虑，坚持下去。
1、拜访客户前，应事先了解好最关键的人物是谁，不能轻易行动，出手错了，后面的行动受牵连。
2、拜访集团副总甲，他把你们介绍进入的方式很让人奇怪，非常外交。表面上是介绍，实质上起到的作用去是与丙经理“结怨”。甲若有心让你们加入采购商行列，只管加入你们就是，何必指责别人不好。因此，这里面有什么事情，还不知道。
3、把丙经理入股的实情挑明，这是“太聪明”的做法，这种事情装糊涂还来不及呢。万一丙经理入股的事情传出，第一个害他的人就是你们公司。
事情到了如此地步，如果是我，我是这么想的：
1、按兵不动，先摸清丙经理与副总甲、副总丁和老总乙之间的关系。副总丁，负责采购，都旁观此事，看来或者采购经理丙也许有来头，或者是丁与丙也是一条战线，这种一条战线联盟的事例在企业里也是有的，越是管理混乱的单位，这种联盟越明目张胆。因为，一个人当贼，胆怯，需要有放哨的、垫背的。如果没有一个利益链的互相牵扯，一个小小的采购经理，副总、老总都拿他没办法？
2、我认为这不是产品质量的问题，你们公司的产品质量在全世界同行中都排第一了，再搞产品质量搞不定关系，也是白费劲。在中国做事，哪一行都有哪一行的潜规则，不遵守潜规则能生存的人，是极少数的天命不凡或者在其它方面有优势的人，概率太少，往往没成功、先成仁。
3、如果找不到能够制约丙经理的人，攻丙经理已经是夹生了。丙经理既然是个认利益的人，你再砸也没用。因为丙经理是即记恨你们又防范你们。丙经理不是不知道你们的产品好，但仍然有一千个理由不用你们的，因为，别人的产品没有差那么多，你们的产品价格还高。
4、如果找不到能够制约丙经理的人，又非要想做这个客户的单，那就准备打持久战，干脆就是不送重礼金，软磨硬泡。在这个过程中，再选择一个对丙经理有控制权的人在一旁扇风，迟早会打开一个小缺口。只要缺口打开，后面的事情就好办了。
5、客户的关系人，不易多，最多有两、三个人，一是处理关系费用低，免得打点到谁那里都是蜻蜓点水；二是，客户的主要负责人也不希望供应商与自己的其他同事关系走得近，特别是没头没脑的走到关键人物的对手那边，更是忌讳；三是，留着备用的线，万一中间人员有变动，还可以再继续。
6、不是什么客户都要一定拿下的，符合企业和自己做人原则的，不论大小，都可以做。不符合的，大，也不一定要做。这一条是否能坚持，很重要。
“不是什么客户都要一定拿下的，符合企业和自己做人原则的，不论大小，都可以做。不符合的，大，也不一定要做。这一条是否能坚持，很重要！”
这是打过仗的人说的话！
我和你们的做法都不一样，呵呵！
一、强攻。既然已经做到这个份上了，只有强攻，硬用上面来压下面。
二、猛打，直接把丙树为对立面，对丙进行猛打。
三、不等不候，立即开始实施进攻计划。
不同意黄老师的这个意见，争强好胜的性格让我们必须拿下这个极具挑战的刺头客户，那怕拿下之后主动放弃，这是一种征服。
我碰到过和上面情况非常类似的客户。
当时，对下面的这个人，我们简直没招了：软的，人家不吃，弄不好还拿到上面去说，你看这个公司，产品不怎么样，就喜欢干这些事儿？硬的，人家不吃，反正咱是国企，老总也炒不了我，并且老总还指望我给他干活呢！我还是主力呢！我也没拿其它供应商的好处，就是拿了也不过就是几千块钱的卡，算不上是个事吧！人家还动不动宣称：我又不差钱，我从来不要任何供应商的好处，我只是为公司的利益考虑，谁的东西好我买谁的。
油盐不进，软硬不吃。
我们干脆认输，不要面子了，我们指挥驻京办事处的销售员：干脆装孙子，张哥，出来吃顿饭吧！
这哥们：行，有空咱们一起吃饭。这“有空儿”就压根没影了，一年多都过去了。
最后，我一咬牙、一跺脚，强攻，就把这哥儿们整成对立面。
我就到处说这哥们儿拿了别人家的好处，逢人就说，故意找我们的茬，这哥儿们找我要好处我没给，我就是不给，怎么了？摆出一幅决心死战到底的样子。
咱就是民企，谁怕谁啊！你们是国企，那饭碗金贵着呢？！
咱们发誓一定要血战到底，这产品咱可以不卖，这事儿咱都说清楚了。
我最狠的时候，我去他们单位进行技术交流，开场白就是请这哥儿们回避。
这哥儿们的面子，这哥儿们的惨，他们单位上上下下几乎都知道了，大家伙传啊！深圳那个黄总来我们单位进行技术交流，直接让这哥儿们回避？你想想……这里面意味着什么？为什么供应商要求他回避？你想想……听说……听说……
我就不信你们单位没有想整你的人？
我就不信你周围的人和你都是穿一条裤子？
我就不信周边没人琢磨你的那个主管位置？
与其这么难受，不如把天捅破了，看看真相究竟是什么？
反正我是卖不进去了，我就豁出来打算不卖了。
哈哈哈，最后当然卖进去了。
最后，跟这哥们也握手言和了。
当然，这要有一定的前提条件。
确实我们的产品是对方需要的，确实我们的产品比较过硬，确实我们和对方老总的关系比较坚固。
匿名 点评：
那哥们儿为何一开始不愿意买呢？他最后道明真相了么？
您最后提到去对方单位做技术交流，是不是也和您们多次的这种产品介绍活动有关？用产品和真诚打动了其他的人？
也就是说除了孤立这哥们儿以外，您还在做了一些得人心的工作，让他觉得大势所趋，不可再逆天而行了？
答复：人家从已有的供应商那儿买，轻车熟路，连好处都是固定的，他的话语权也是基本固定的。
现在要从你这儿买，啥都是未知数？有没有好处？不知道，好处够不够？不知道，我们会不会听他的安排和调遣，不知道？
而且，你是通过上面老总这条线下来的，谁知道你和老总的关系有多深？会不会影响我的既得利益。
他当然不愿意从我这儿买了。
答复：是的，我们也要多次进行产品介绍活动。
答复：是的，把他周围的相关人员都打动了，让他成了孤家寡人，似乎他再不买就不给很多人面子，就是与许多人为敌。最后，弄得好像他干了啥亏心事一样，大家都说要买我们的，他再坚持拒绝，极有可能就是他心里有鬼。
不到山穷水尽，不到走投无路，谁会走这条危险性极大、几乎撕破脸的路？
实在没有办法了！
常规的套路根本走不动了！
干脆铤而走险，赌上一把，死马当成活马医，如果第一拨人马牺牲了，咱就换一拨人马再上，把所有的责任全部推到第一拨人身上。
连这个客户都拿不下来，我们还在这个行业混什么混？
拿不下这个客户，还谈什么走出中国，杀向世界？
拿不下这个客户，同行都会笑死我们，还号称天下第一营销团队呢？已经卖进去的同行更会偷偷的笑我们。
（看！我的战争动员令还行吧！）
现在开始，发起总攻，第一拨人马，用软招，装孙子，驻京办的人员负责接近对方，一个月的时间，咱把面子给他给的足足的，好酒好烟备的齐齐的，看他肯不肯就范，如果再不合作，哼！一个月之后，就不要怪我们不客气了，给他脸他不要脸，开始实施全面打击计划，直接把他推到我们的对立面去，全面予以打击。
黄总，这次我服了。所以，我只能当老师；你能当老板。
不过还想确认一下，你们对这个公司的销售应该没有“台下交易”吧？吃饭，玩，过节几千元的卡不算！
没有台下交易，一分钱都没有。
反过来的，只要我去，都是他们单位好吃好喝好招待。
没有动过一分钱。
承蒙黄老师表扬，我就多说几句：
N年前，深圳市政府的一个大律师和我说过一番话，对我的影响至深：当时的场景是，我们一拨人马去都江堰玩，因此我们俩人有较多的时间一起聊天，当时我问了一句非常幼稚的话，律师，你们律师是不是关系网很大啊？所以什么事都搞的定？
律师：我做律师，几乎不用我的人脉关系，都是用当事人的人脉关系，他们能做这些较大的生意，他们一定有他们的人脉关系和其它资源，我只是利用他们现成的人脉关系就够了。
这句话对我的影响至深，几乎成了我很多行动的指南。
利用他们之间的关系，利用他们之间的矛盾，达成我们的目的。
在这个销售案例中，据我们事后的分析，很有一种可能，老总把我们引入这个公司，或许是想打破既有的买卖格局，把采购的主动权从现有的采购手中夺过来，否则，他在逐步失去控制，买谁的产品，竟然由下面小小的采购人员来决定，他竟然成了傀儡，左右不了这些事情。因此，在某种意义上，我们不过是一个工具，是一个牺牲品，是他们上下矛盾的牺牲品。当我们发起猛攻、进行全面打击的时候，其实正中他的下怀，在我们打击对手打到一定程度的时候，采购丙已经招架不住了，也不得不向他求援，希望他能出面制止我们的攻击行动，否则他在这个单位的处境也很难看，我们则一边猛攻，一边看着他的脸色，适当的时候，他就会出面当当和事佬，劝劝我们，骂骂下属，然后大家平衡利益、平衡关系，争取一个大家都不难看的局面，最好大家都有糖吃。
我也不时在他面前挑拨离间，你们这个公司，采购方面的事，你说了作用不大，主要还是要看那个丙的想法？！
我在其它人面前加大挑拨离间的力度，你们公司，谁最厉害，丙最厉害，你们老总都要听丙同志的。
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