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母公司作为出资主体---要求母公司进行改造建设
?集团母公司有两个角色，纯粹出资人和实施管理的总部
?出资人承担法理职权，主要依仗法律程序
?母公司的治理
?母公司的决策体系
?总部实施内部管理职权，即依赖母公司法理权力的剩余，也依赖非法理的内部程序
?母公司作为总部的组织与运作
?母公司作为总部部门的专业化建设
传统意义上的三种母公司
集团母公司分为三种：
1.单纯的控股公司----不涉及具体业务的经营，主要定位于投资，战略方向，重大决策；
2.混合型母公司----除单纯控股的角色以外，往往涉及到一些具体业务的经营
3.业务型母公司----母公司主要做业务，同时管理其他业务子公司
母公司改造：
?去空心化、机关化、文职化、缩编化
?总部管控职能运作再设计
?文件流转签批制和群体议事制
?高频度介入子公司运作
?咨询型母公司的打造
?子公司制度文化培养，能力发展促进
集团整合中母公司到总部定位的变迁
母公司各综合部门的职能发生了巨大的转变，子公司运作角色也出现地位相应的变迁
1、监督与出资人管理
2、功能集中与服务
3、业务整合与内部交易
4、能力与制度建设
5、横向管理
6、重大机遇与增长空间
7、创造价值平台
关键是作为管理主体的总部建设
?从机关型总部到经营型总部
?总部部门设置与人力资源配置围绕管控能力建设
?去行政化、空心化
?复合型人才培育
?总部岗位设置中的蓄水池效应
?非正式组织与特殊职能部门对集团管控的促进
?委员会的补偿设计
?对本集团特有管控问题的针对性补充设计
?文件流转签批制和群体议事制
?高频度介入子公司运作
?咨询型总部的打造
?子公司制度文化培养，能力发展促进
总部引领宏观调控功能
?对子公司战略定位、规划与实施路径的干预
?子公司业绩目标的干预
?对子公司重大决策的干预
?子公司之间战略协同的设计与推进
?超越子公司利益的集团价值管理
?舍弃局部利益的重大调整
?超越子公司能力与思考层次的能力建设与思考
?超越现有产业组合的整体产业组合管理
?重大战略举措的牵头和管理
总部引领价值创造功能
?子公司职能与业务面合并同类项
?子公司单独做成本高的事项
?子公司无法操作但能带来较高效益的事项
?能带给较多子公司价值的服务
?能够带来竞争力的平台及能力建设
?促进集团软实力的资源,能力与制度建设
?促进集团效应发生的其他资源,能力与制度建设
总部还引领变革与体系整合功能
?母公司将个别子公司的制度进行横向移植
?母公司牵头整合的制度体系的输出
?母公司参与子公司制度设计过程
?母公司已经成熟的制度体系的输出
?母公司对子公司的制度进行内控化
?母公司促进子集团对孙公司的制度复制与输出
?母公司参与乃至整合子集团对孙公司的制度复制与输出
总部的运作的核心特点
?总部主要是通过制度安排和设计来推动子公司发展，虽然有时会直接操刀，但也必须是为前者做基础
?总部和部分子公司进行制度创新，把创新抽离成制度后，向大多数子公司输入
?子公司必须有较大的自主权，但总部必须控制其制度设计和整合的权力，以及事后稽核能力
?母公司通过信息对称和关键点控制，来保障结构设计和整体价值
?母公司还有一个重点工作----消除集团损耗
总部能力建设-总部的定位不同，要求的能力则有偏重
对待总部所应有的能力，整体包括战略规划能力、制度安排与体系设计的能力、推进国际化的能力、重组整合的能力、资本运作的能力、监督和促进能力，根据集团类型和具体的管控要求，总部的能力建设也需要有所偏重，同时注重实操性的培养。
总部能力的制度化输出
总部能力的制度化输出包含输出战略规划的能力、输出激励机制的能力、输出国际化的能力、输出整合的能力、输出精细管理的能力、输出核心竞争力管理的能力。总部需要通过对子公司进行制度输出，来影响和改善子公司的运营与管理。
总部创造价值
?协调及推动集团战略实施
?协同效应的产生
?共享知识与技术
?共享有形与无形资源
?推动内部交易
?集中谈判能力
?联合创建新业务
总部创造价值的源泉
?资金头寸内部调度，资金利用最大化，资本结构最优化
?多行业投资，熨平景气周期和政策风险
?产业链的上下游延伸，供应链内部循环
?基于价值链的客户共享，单位客户利润贡献再挖掘
?基于模块化的研发设计，新产品新设计量产
?规模经济，由量变到质变
?品牌形象营造，政府和金融机构倾斜扶持
?高精尖人才吸引力增大
?先进管理模式和文化的嫁接，带来行为的转变，模式的放大
?信用增级，融资成本降低
?品牌移情，客户传递知晓成本降低
?规模经济，固定成本投入摊薄
?内部交易和关联转让，税务筹划降低税负
?共有性职能服务，合并人手，降低人工成本开支
?讨价还价能力增强，应付帐款最大化，应收帐款最小化
?学习曲线的重复利用，降低试错成本（作者系华彩咨询集团总裁白万纲先生）
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