案例：复星集团的管控体系的内在逻辑

杭州小帅

　　案例：复星集团的管控体系的内在逻辑
　　像郭广昌他们的管控为什么呈现另外不同的特征，至少江湖上是这么谣传的，你仔细看，郭广昌的管控非常有特点，从治理上来说，要求按规则来，然后对原班子很尊重，不去影响原班子。但是要求我的资产代表，我的产权代表下去以后，极力地影响对方，游说对方，从思路上去影响对方。这是面上的，骨子里面因为往往他们玩的是国退民进，所以老国企或民企单元下面的企业，包括创始人班子给他们股权以后，他们愿意好好地干，而且一般有个程度，就三到四年上市。这个上市期间，大家有个共同的梦想，以这个梦想愿景为约束，让他们丑态不会毕露，因为大家有个共同的期望，所以事实上是个理念约束，或共同愿景约束。一上完市，大改大革，立即粗暴地实施影响。利用蜜月期拉动对方的成长，这是他们治理的关键。
　　很多人说郭广昌不管控，你们华彩为什么这么主张管控呢，在控制上来看，郭广昌他们采用什么概念呢，子公司做，用资产可以克服的事，母公司做非得用时间去积累的事，比如子公司并购能并购下来的，但是像营销通路、品牌，这类东西由母公司去解决，比如复星控股要成立一个合资公司，形成中国最大的医药营销网络，像这种东西，非得用时间去解决，但凡必须用时间解决的，我们一般认为，子公司干不到，要常年积累，形成资本，形成技能，而花钱就能搞定的，子公司自己去搞，这个不属于特殊技能。所以母公司搞子公司搞不定的，尤其带有时间特征的一些因素的配置，子公司解决纯资本性因素或管理性因素可以解决的问题，在控制上他们形成这么一个配合，就是抓大放小上面的一个差异。
　　最后母公司的宏观管理在于上市前上市后两张脸，低成长高成长两张脸，复星叫做中国动力，复星的中国动力可以理解为两件事，一个是在中国具有领头羊，火车头性质的经济因素如何把握，另外就是不断发现有足够的创业激情的那些家伙们，利用他们最美好的年华，利用他们最愿意干事的一个成长曲线，那是人生里面最陡的一个成长曲线，把那一段占有己有，在那一段曲线开始之前投进去，在那段曲线开结束的时候跳出来。公司的发展是由若干仁人志士，创业青年，热血青年的那种最陡的一系列曲线的叠加，因此真的把握了中国动力。复星现在还没完全做到这一点，如果复星完全做到这点，那真的是不仅把握了中国动力，而且是把握了人性动力，把握了热血动力，青春动力，这个是可以放之四海而皆准的。那种传统的资产组合型PE，就没法跟这种新锐型，高成长型PE来比了，而这个恰恰是他的宏观管理的精髓。
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　　围绕着这种认知，我们必须下一步把我们的管控更进一步行业化。站在全球高度上，如何勾勒我们的客户将如何成长，大的谱系就这治理+控制+宏观管理三条线，我们这么说，必须把我们所有的东西倒到这三条线里面去，不断把这三个气球冲起来以后，以至这三个气球就是国际标准，你不能说我另外再吹个气球，这就普利高津所谓的耗散结构，你必须要有个框架，不断往框架里放东西，这个框架就活了。同样的，所有的认知必须有效地装到我们有的框架里面去，使之是活的，使之是灵动的，使之适应，看着就治理+控制+宏观管理三个维度，啥都往里装，要有这样一个框技术。
　　再碰到新问题了，非得另外发明一个解释体系，那这个解释体系就不是个广普解释体系，好就好在我们做社会科学，不是做自然科学，广普这个弹性无限大，大不了概念重新定义就是了。迄今为止我们还没发现定义不了的概念，这也是我们这个行业的问题。把真正的前瞻性，带有行业性的问题装到这个框子里，让它具有更广泛的，更弹性的解释力。（作者系华彩咨询集团总裁白万纲先生）

cscy

楼主加油！真心不知道怎么回复！也许我能力不够吧！