省企管控：政商融合发展

杭州小帅

　　
　　省企管控：政商融合发展
　　第一节省企管控理念之表达先锋风范
　　1、灵动的区域战略
　　国家需要战略，区域有区域战略。内蒙这两年之所以发展得这么好，GDP增长全中国第一，有很多人说内蒙有煤，这是对内蒙的一个侮辱，内蒙有煤是一方面，内蒙有序地培植轻工产业，尤其是重工产业，通过以矿为依托，发展轻工、重工，发展能源，用能源来养工业，事实上是内蒙两年区域之所以获得巨大成功的一个根本。王珉书记去了吉林以后，给吉林制定一个非常庞大的战略，吉林就是接轨东北亚，成为东北亚交易的中心。汪洋去了广东以后，认为广东已经被中央抛弃了，被边缘化了，广东人自己也感到很自卑，觉得融入不了中原，融不到中国大经济圈里去，但是汪洋认为，如果广东把大化工产业链，大钢铁产业链能够发展起来，广东就可以成为中国面向东南亚，面向太平洋的门户，很多产品、原材料拉到广东来上岸，然后广东粗加工以后发散到内地，然后内地把它做成零部件以后运到广东，广东组装好以后再下水，从而使得广东成为整个区域的中心。所以汪洋给广东带来了一股清新之风，就是制定了一个庞大的区域战略。至于现在很多地方，城市里面打造这都那都，那更是不用说了，比如江苏泰州被叫做“浴都”。
　　2、区域战略践行者
　　一国之战略，需要超强能力的产业组织者来践行。它将实现一国之内的一个领域甚至多个领域的供应链、产业链、生态链的管控，引导产业有序发展，同时尽可能的利用金融技术、金融服务、金融人才、金融信息等金融手段来促进产业的跨越式发展，引领产业的发展，参与全球竞争，实现国家战略。也许更为重要的是它还要应用各种力量和手段，从全球获取资源、窥探各种信息、收集各类情报，为国内经济发展服务的同时，组织国内的企业走出国门，通过群体的力量来谋取全球经济中的话语权、控制权，构筑超越自我的集体竞争优势。
　　同样地，一个区域之战略，一个省域经济体也需要产业组织者，它将开张多层次的运作，实现自我的净化和提升，获取多种收益、掠夺各方财富。第一个层面的运作，它需要分布在不同领域的产业组织者来管控各自领域的供应链、产业链和生态链，整合区域内的各类资源，支撑地方经济的发展，成为地方发展战略的实践者，同时它还将成为地方经济转型升级的核心力量，引领地方企业不断实现新的跨越。第二层面的运作，它凭借自身控制力量，利用技术输出、商品输出、品牌输出等形式带领组织地方企业把这种控制力量不断向区域的外部扩展，形成一张巨大的产业生态网，把自身的产业力量转化为参与外部竞争的核心竞争力。第三层面的运作，它将这种核心竞争力转化为一种模式，利用资本的力量不断地进行模式复制，然后不断地在全国各地进行就地繁衍，实现外部渗透，抢占市场竞争的、产业链控制的制高点。第四层面的运作，它将利用金融人才、金融工具、金融信息、金融服务等获取和掠夺资源，固化现有模式。第五层面的运作，把这种模式的触角伸向全国乃至全球的各个角落，形成对社会的控制，然后利用这种控制力获取超常的垄断收益，并对全社会进行全方位的财富掠夺，哺育自我，哺育地方。
　　实际上，在这个过程中，它的力量是不断成长的。这种力量的成长既有自然演化的一面，更为重要的是它还要树立一种超常的战略意识和思维，利用这种战略意识和思维统领企业进行有意识、高规格运作。通过这种高格局、高起点的战略思考，彻底把自己的运作境界提升，利用这种高境界来有意识地培养自己的控制力，但是并不外露。当然有了高格调思维并不意味着成功，它只是意味着一个真正行动的起点，接下来它要做的就是要把思维转化为一种可以看得见、摸得到的控制力培养，那就是技术垄断、产业链卡位、渠道控制、上游资源垄断、宗教式文化等全方位能力的培养。这里更为重要的是实现产融结合，利用产融结合突破自我界限的束缚，实现跨地域、跨行业的资源整合和运作，成为真实的而又无迹可寻的产业组织者，也就是大道无形的运作哲学。
　　第二节省企管控设计之政商效益最大化
　　1、正视政商融合的现实
　　整个中国的运营，因为我们的政体,经济,尤其是在官员，商人之间形成了一个深度的合谋行为，或者形成了某种非势场化的扭曲的结合以后，就是谁能洞悉这个结合，谁能利用这个结合，谁就能赚到更多的钱。
　　这个市场不是平的，但是它的不平是因为里面有很多窍门，有很多暗道，有很多潜规则。不同的企业离这个潜规则的距离是不等的，有些人更接近真理，有些人更远离真理，但这里的真理说的是黑暗的真理，不是真正的真理。比如国家房地产行业宏观调控甚多，每次调控，绿城都伤得很深，而大佬们从来不受伤。为什么呢？绿城不够肮脏，想独善其身，他想在这么一个黑暗的世界里面保持那一抹清纯，而很多大佬们都是在脏水里游泳，甚至直接喝脏水，结果大佬们和行业、环境取得了一致。
　　就是任正非说的，得和社会的灰度保持一致。这里面有个被大家普遍推动的灰色的认知-----导演要求潜规则，你就潜呗，只要最后能演戏，获得奥斯卡，你的贞洁又回来了。如果你不潜，你连演这个戏的机会都没有，你再有才能都获得不了奥斯卡。
　　现在看来，作为地方国有企业，政商融合是必然。从省企的角度出发，开展向上营销是这个过程的必然。通过向上营销找到我的资源配置开关，决定政策的核心资源，找着对象，说服他，请他打开我的战略空间，重新定义我。为企业配置或向上争取各类政策，牌照资源，以及其他核心要害资源。
　　2、省企超级集团管控设计的步骤
　　?省企集团战略审计
　　?基于区域战略定位的超级集团管控需求分析
　　?省企超级集团管控现状、特点剖析
　　?省企超级集团管控的政商融合解剖
　　?省企超级集团管控组织支撑解读
　　?省企超级集团管控宽度系统定位
　　?省企超级集团管控实施的整体规划
　　?省企集团战略再回顾与超级集团管控再定位
　　第三节省企管控案例之浙江物产集团管控
　　1、浙江物产集团概况
　　浙江省物产集团公司是1996年由原浙江省物资局成建制转体组建的大型国有流通企业，是浙江省政府授权经营管理国有资产的运营机构，是国家120家大型企业试点企业集团和20家重点培育发展的大型流通企业以及浙江省政府确定的26家重点培育的大型企业之一。注册资本3.5亿元人民币。
　　浙江物产集团以生产资料流通为主业，经营范围涉及国内外贸易、物流配送、流通加工、期货拍卖、宾馆餐馆等领域，拥有控股子公司10家、参股企业3家和一所全日制高等职业技术学院。
　　一直以来，物产集团坚持企业改革不停步，坚持流通主业不动摇，坚持提高素质不松懈，不断开拓，努力进取，初步形成了金属材料、汽车服务、国际贸易、能源、化工、现代物流等六大主业板块，其经营规模、经济效益、综合实力等主要经济指标一直名列全国同行前茅，连续四年进入中国企业500强前百位（2005年列61位），连续三年位列浙江省百强企业前两位。2005年实现经营规模486.84亿元，进出口总额12.62亿美元，利税总额11.1亿元，销售钢材562.89万吨、汽车70524辆，煤炭691.98万吨，油品41.08万吨，化工产品22.86万吨，炸药9.57万吨。
　　浙江物产将贯彻“由做大向做强的升华、从战略引领向价值观引领升级”的战略方针，实现传统流通向现代服务业、现代企业转型，以信息化提升经营层次、网络化提升经营业态、连锁化提升经营方式、扁平化提升发展空间，不断深化流通产业化，推进结构优化和企业创新，以供应商管理和客户管理为抓手，连接实体网络和虚拟网络，形成数字资产，实现集团内的主业联动和集成服务，打造具有国际竞争力的现代流通企业集团。
　　2、浙江物产集团管控概述
　　物产集团作为一个大型流通企业集团，经营范围比较广泛，是一家以以生产资料流通为主业，集国内外贸易、物流配送、加工业、宾馆服务业、期货拍卖业等领域为一体的大型综合集团。物产集团各下辖单位地域分布广阔，管理空间跨度大，各单位在规模和经营范围等方面差异较大，集团总部控制力度也有所不同。总体来说，物产集团在管理上面临以下挑战：
　　1）企业地域分布较散,管理空间大，增大了管理成本、增加了异地监控的难度；
　　2）对下级单位业务控制力度差异较大,对所属企业可能存在的经营风险监控不够；
　　3）企业规模差异较大,相同级别的下属企业，有的规模较大，有的规模较小，从管理规范要求上难以统一；
　　4）经营范围差异较大，呈现出一业为主，多种经营的发展趋势，企业面临跨行业经营的管理知识的挑战。
　　一直以来，物产集团坚持深化企业改革不停步，以推进成员企业产权制度改革为抓手，通过明晰产权、划小核算、放权搞活以及配套人事、分配等制度改革，充分调动和发挥了成员公司经营者、经营骨干和广大员工的积极性和创造性，促进了成员公司和物产集团的跨跃式发展。集团成员企业以产权多元化为目标的首轮改制基本完成，完善公司法人治理结构，建立了以资产为纽带的集团公司体制；并按照省委、省政府及省国资委的总体要求和部署，积极谋划集团母公司的整体改革改制；与此同时，不断深化企业劳动、用工、分配三项制度和内部经营机制转换，在劳动用工上，积极推行制度化生存下的人性化管理，实行全员劳动合同制；在分配制度上，“以绩效定持股”、“绩效定分配”，建立即期与长远、激励与约束相结合的分配机制；在人事制度上，“以绩效定岗位”、“让合适的人做正确的事”，实现从任命制向聘任制的转变。
　　3、浙江物产集团管控之治理维度
　　法人治理结构换届任期制是现代企业治理理念下，有关企业所有权、控制权、决策权、经营权及其委托代理关系的一整套法律、文化和制度性安排，具有动态、契约、期限的特点，是推进国有企业所有权与经营权分离改革的核心。浙江物产集团通过定期换届的制度化安排，实行以3年为一个任期的聘任制，并组织统一的届中考核和首次聘任人员1年试用期考核，是为了更好地推进现代企业制度改革、促进提升发展；通过换届，促进集团成员企业法人治理结构优化更新，达到“出资者放心、经营者尽心、员工用心”的目的。目前集团的治理结构主要体现在董事会与经理层上，公司暂未设置监事会。
　　3.1董事会
　　公司实行董事会制。董事会是省政府授权范围内的国有资产代表主体和经营决策主体,并对被授权范围内的国有资产保值增值负责。公司现有董事会成员5人,由省政府委派。董事会设董事长1人,副董事长1人由省政府在董事会成员中指定。董事每届任期三年,任期届满,连派可以连任。董事长是公司的法定代表人。
　　3.2经理层
　　公司设总经理、副总经理,由董事会聘任。目前总经理、副总经理由省国资委考核、推荐和任免。
　　经理层人员。对标“世界500强企业”，按照职业经理人“9项修炼”的要求，提升集团高管团队成员在价值观引领、战略升级、全球视野、公司治理等方面的能力素质，强化物产职业经理人队伍建设，更好地适应集团“立足世界500强”的高效管理要求。
　　4、浙江物产集团管控之控制维度
　　通过制度体系建设，提高了集团公司经营决策、运营管理的水平与能力，强化了集团公司资源的作用与权威，建立了集团公司为主导、各成员企业专业化协作的管理体系，物产集团战略管控型集团公司管理模式初步确立，通过集团母公司正确的功能定位，初步实现了战略、资金、人事、内审、物流和文化的“六统一”，使浙江物产的战略规划、资金平台、人力资源体系、内审机制、物流网络和核心价值观趋于统一，形成合力。
　　4.1战略管控
　　战略是企业的核心。充分发挥战略管控的统领作用，引导企业突出主业，提升核心竞争力。而正确的市场定位是企业战略管理的核心。浙江物产坚守钢材、汽车、能源、化工、建材以及进出口六大板块，称为浙江物产集团的“看家本领”，占到集团经营规模的95%。
　　4.2财务管控
　　近几年，物产集团通过不断扩大规模、延伸领域，在集团经营层面整合资源，发挥集团的管理优势和资源优势，从提升管理及整合资源的角度，以强化财务管理为切入点，以规范的会计语言，统一的财务系统去塑造物产集团的管理灵魂。
　　物产集团下属各单位均是各自建立账簿进行独立核算，财务报表经过层层汇总和上报。月末下属各单位/子集团汇总报表信息并将财务报表上报物产集团财务部，物产集团财务部合并各单位/子集团的财务报表，最终产生物产集团的财务合并报表。
　　4.3信息化
　　集团公司前几年在同复旦大学企业发展与管理创新研究中心一起研究制订《物产集团发展战略规划》时，就把信息化建设作为一项重要内容进行了专题规划，提出了“遵循整体规划、分步实施、适用性与先进性的结合”的集团信息化建设原则，对集团信息化建设的主要内容以及工作思路进行了详细的规划，这是建立集团统一的信息网络，以信息管理为平台，促进相关职能管理水平和业务运作水平的提升，最终加速流通产业现代化建设的重要举措；也是解决信息滞后和信息不对称对企业管理带来的不利结果，从根本上规范企业经营管理行为和业务人员工作流程。
　　集团已经成立了集管理和技术于一体的集团信息部，专门从事集团的信息资源管理和协调工作，集团核心成员单位也相应成立了信息（网络）中心或计算机管理中心，专门负责此项工作。
　　在浙江物产的经营中，信息网络化是贯穿始终的灵魂，起到了支撑作用。浙江物产的信息网络化有三架马车。
　　第一架马车是建立企业信息增值网(VPN通道)。有了这个通道就可以集成很多应用系统，实现与145家成员企业的联动。
　　第二架马车是办公与财务的信息化。成员企业地域分布越广，OA体现的优势越明显，目前境外的一些项目也可以通过OA实时与总部传送信息与资料。OA系统成了集团项目推进的一个不可缺少的协同平台。财务方面，实现了与成员企业原有各类财务异构系统科目余额表的直接取数，确保了集团对145家成员企业的财务信息的收集与监控的及时性与准确性，基本满足了浙江物产集团的财务管理要求，使领导决策的“有(数)据可查”。过去成员企业每月2号就着手财务报表填报工作，由于单位层级多，抵消关系复杂，报表汇总到集团总部已是18号前后。现在采用EAS后，改财务报表“上报”为系统“自动获取”，不仅减少了差错，还加快了时效，每月7号即可汇总到总部。
　　第三架马车是电子商务。浙江物产的电子商务正逐步建成为一个网站群，集团门户网站逐步受到业界的关注。
　　4.4文化管控
　　浙江物产集团提出“以人为本，团队精神，绩效理念，追求卓越”是一种实实在在的优秀企业文化。他们提出来了，也做出来了，他们特别重视企业形象与品牌建设；他们特别重视信用建设，承担社会责任；他们特别重视以制度建设为依托的长效机制，实施人性化管理；他们特别重视团队精神，打组合拳；他们特别重视学习与培训，把企业办成学校；他们特别重视对标管理，永远向先进学习。
　　4.5风险管理
　　风险管理是企业战略管理的保障。市场如战场，风险无时无处不在，特别是对一个多品种、多业态、多区域的大企业来讲，既可以抗风险，但调头也难。浙江物产集团在经营中没有出现过大的战略性错误，与他们的风险管理水平有关。他们从风险识别到预防、监测与预警、应对与处置、事后评估与重建4个方面提出了8大类经营与管理风险防范与处理办法，实施企业风险管理，为企业提升发展提供了有力保障。
　　5、浙江物产集团管控之宏观管理
　　5.1业务网络铺设
　　根据发展战略规划，浙江物产集团建立起了一个基于强大分销网络、物流配送能力和信息处理能力，立足浙江、辐射长三角、布点全国主要经济区、连通世界的分销服务体系，从而促进传统流通向现代流通产业化发展的转化。
　　5.2以配置为核心，提升集团整体规模和效益
　　通过制定战略规划，设计合理、有效的管理体制及监控管理模式，提供规范化的管理和灵活的机制保障，合理配置集团资源，保证战略发展的协同集成，提高集团整体的经营规模和效益。通过控制控股子公司的战略发展方向，促进各个成员公司的分工协作，实现集团范围内分工协作的优化。通过打造“金融、信息、物流、资本运作”四大平台，引导和支持成员公司推进流通产业化。
　　浙江物产正处在深化流通产业化转型发展，成为现代产业体系中主力的战略机遇期，虽然面临的困难和阻力还很多，但我们相信浙江物产将深入贯彻落实科学发展观、全面实施浙江省“两创”总战略和经济转型升级的要求，着力流通产业升级，提高抗风险能力，进一步做强做大浙江物产，努力成为在建立以现代服务业和先进制造业双轮驱动的主体产业群中的骨干力量，为社会经济发展作出更大的贡献。
　　小结
　　一、省企是区域战略的践行者，它通过四个层面的运作来提升自我能级，并作为产业组织者推动地方经济发展。
　　二、作为地方国有企业，政商融合是必然。从省企的角度出发，开展向上营销是这个过程的必然。通过向上营销找到我的资源配置开关，决定政策的核心资源，找着对象，说服他，请他打开我的战略空间，重新定义我。为企业配置或向上争取各类政策，牌照资源，以及其他核心要害资源。
　　三、浙江物产的管控实践：治理方面通过法人治理结构换届任期制的制度创新不断完善治理结构。控制维度通过战略、信息化、文化等维度的管控实现集团的步调一致。宏观管理维度通过业务网络铺设、集团内部分工协作实现集团整体效益最大化。（作者系集团管控专家白万纲先生）