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通用电气前CEO杰克•威尔奇(Jack Welch)曾指出，发掘、考核、培养人才的时间加总，约占他所有时间的60～70%。“想要有好的人才质量，至少要花这样的时间，这是赢的关键!”他说道。威尔许强调，人才，是策略的第一步。改变人，就能让公司成长，管理者不能只“雇用”人，而不“培育”人。将人才培养深入组织文化，为公司各阶层找到好的领导者，是所有管理者的任务。人对了，组织就会对。但在现实过程中，很多HRM，HRD们遇到的问题并不是缺少培养人的方法手段，他们最头疼的是如何让自己的管理者们重视“发掘”和“培育”人才？具体有哪些方法呢？ 一、
调研行业情况，寻求数据支持。 在业绩/业务发展压力大的时候，管理者们首先会抓住紧急并能立竿见影的事。人才开发恰恰是一个长效机制，自然存在被短期忽视的危险。把行业中标杆企业的发展阶段，和人才管理阶段状况分析给老板，有客观依据、有对比分析、有数据说明，自然能引起老板的反思。尤其是那些与自身企业组织发展阶段相吻合的人才开发模式和数据分析。HRD可以借助“外脑”轻松完成这项工作，即使觉得专业咨询机构费用高，也可以多与行业协会保持密切联系来获取一些定性数据辅助判断。 二、
明白老板心中最看重的是什么。 中国文化下，管理决策至上而下比至下而上更有力度。企业的决策班子是要直接为企业人、财、物负责，他（们）心中必然对各项工作有自己的布局考虑。因此，通过了解性的沟通：1）知道老板心里布局，有助于去把握推动人才培养工作的时机。2）知道老板重视的要点，则可以将老板最关心的事儿和人才培养方面的问题连接起来。比如业绩上不来，调研分析一下发现：技能水平不足—>服务质量下降—>客户满意度下降—>业绩下滑。那么就可以把技能培养管理机制建设和长期业绩稳定增长连接起来。 三、
把人才培养工作与组织文化培育及联系起来 这是在搞定大老板后的动作。某企业HRD在获得主要决策者首肯后，并没有硬性地推动继任人才培养计划，而是通过不断推动管理者“十要五不要”，“带好徒弟才晋升”这样的企业文化，并逐步配合相应的人才开发制度和绩效管理制度。使人才培养文化、反馈指导文化在企业管理者的行动中形成至上而下的一个习惯，一种氛围。 四、
抓住“人到用时方恨少”的时机进行有效沟通。 要自上而下地推动，影响老板的注意力，时机很重要。如果老板在培养人才方面没有战略的思考和精力投入，那么抓准时机去和老板沟通就很重要。不放过任何一次企业中关键职位、关键人才的留失，继任人才匮乏的现象暴露的机会。和老板恳谈利弊，站在老板的角度去沟通。 五、
明确组织定位，选对培养方法 企业在不同阶段和规模，其实应对人才培养的方法是不同的。初创的企业公司更多是基于快速增长业务需要，采取社会招聘、以战代练等高效、市场化手段来保有和开发人才。进入稳定期的公司，更多是要建立系统的分层培养平台和与之配套的能力评估系统。跨国型组织需要跨文化的人才落地政策支持，区域型组织则要着重在人才保有区域性领先的新理念、新模式引入。只有“定位清楚，方法适用”才有推行的可能。 人才开发是一个系统工程，而目前的中国管理文化是一个浮躁的短视文化。但并不代表管理者不会去看长远的利益。只要是对组织有利的事情，方向就对了，就不用怕慢，不用怕不被理解。水无常形，兵无常势。方法不定，路找准了，适合自己的，就是最好的。 作者---智鼎咨询 | 
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