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企业家：田老师，您好，我们是一家从事精密制造和机械加工的企业，我们公司从去年十月份开始正式推行阿米巴经营，我想请教一下推行阿米巴经营有关“ 部门定价”的问题。稻盛和夫先生讲到“定价是经营之本”。同样，各个阿米巴之间通过定价机制来进行内部交易，用“ 单位时间附加值”来衡量价值，阿米巴之间的定价需要做到公正、公平。我们现在也遇到定价方面的困惑，所以我想请教田老师“阿米巴之间到底如何定价？”。
田和喜老师：
这的确是中国企业推行
阿米巴经营模式遇到的核心困惑之一。那你们现在是如何定价的呢？
企业家：
阿米巴经营书本中这么说，定价是从最终售价倒推来决定各道工序的价格。
关于定价这一块，开始的时候我们也是按照市场经济的思想在做。现在我们公司有两个模式（现用的是第二个模式）。
第一种模式：公司把公司该留的一份留下来，接下来往下分，例如这个杯子10块钱，公司留1块，9块钱往下分，下来比如生产单位分多少，再下来呢，人事招一个人多少钱，办公室多少钱，包括库房多少钱……。这是我的第一套方案。
第二种模式：也是我们目前在用的方案。阿米巴之间进行协商定价（编者加注：按书中所述，由熟悉各阿米巴工作的经营高层，以社会常识为依据准确地评价阿米巴所需的经费支出和劳动力，并公平地决定相应的售价）。现在包括财务、人事，在跟各个阿米巴算账的时候吵架吵得比较厉害。“你给招一个人或者减一个活多少钱？”这样造成生产部门和管理部门发生很多矛盾，天天吵。
总这样吵下去肯定不行，下来就是我想问田老师，您所辅导的企业，像我们这样的制造企业定价到底应该怎么弄？
田和喜老师：
听完你的介绍，我觉得贵司把问题复杂化了，阿米巴要求把企业做简单，简单才能实现高效率，因此，实施阿米巴经营时要求企业家必须——时刻回归原点，思考问题的本质。要不然就会陷入方法论难以自拔。
我们先思考清楚定价背后的本质，即：定价的本质是要做什么？请回答我这个问题。
企业家：
定价即经营，确定定价之后才知道各个阿米巴有没有利润。不定价你就不知道今天赚了多少钱，你定了价，才知道今天的收入是多少，费用是多少。
田和喜老师：
企业家如何一目了然掌握到经营的实际状况，这个问题我们明天的课程内容，回到如何定价这个问题。
对于一些集团化运作的企业，有很多事业部或分子公司，各个事业部或分子公司之间往往采用的是市场定价，利润和成本都是可以真实衡量的。
在贵司内部各个部门，各个工序之间，确定价格之后，我想问一下每个阿米巴所得到的利润是真的还是假的呢？其实，阿米巴的内部定价交易就是虚拟的，得出的利润也是虚拟的，真正能拿到顾客的钱的还是营销部门。但是很多企业陷入到方法论里面去了，认为这个价格是真实的，如果这一块没想通，一定要定出各阿米巴都认为公平合理的价格出来，因此犯了很多毛病，造成很多困惑。
稻盛和夫说过生产部门才是真正创造价值的部门，是为了扭转大多数企业不重视生产部门的现实。但他所强调的并不是说营销不重要，他首先强调的是营销，其实生产也很重要，他互不偏颇。那为什么搞一个定价呢？书上说定价是为了让在企业内部传递市场压力，通过独立核算来彻底贯彻“销售额最大化、费用最小化”这一条最基本的经营原则，同时也有利于培养具备这种经营意识的人才，而培养人才也是阿米巴最重要的落脚点，贯穿始终。
因此，通过定价实现 内部交易与 独立核算的根本在于：实现循环改善。今天与昨天比，这个月与上个月比，今年和去年比。是否比昨天有进步，是否比上个月的能力有提升，业绩是否比去年更好……，而要对比就必须要有一个可以准确衡量的标准。
回答了这个本质之后，我们再来谈如何定价。
其实，价格就只不过是一个衡量的标准而已。如果企业把定价看成是一个绝对交易，那就意味着内耗一定会的增加，这就违背了做阿米巴要减少企业内涵的根本目的。所以，我们两个车间、两个部门之间进行交易，或者需要人力资源部门招聘人员的时候，就直接想到我们需要定个价，相互讨价还价一翻。于是公司的人事资源部门就说了：“我跟你们部门招一个人100块钱，你给不给？”。不给就不提供服务，或者服务质量下降，于是内耗和博弈就开始了。
我相信贵司对于这个问题是伤透了脑筋的，我们接触到的99%的企业都是这样，因为要实现交易，所以很痛苦。
再举个我们 道成智聚经营咨询机构辅导企业导入阿米巴经营模式的实际案例。
我们辅导的一家国内著名女性服饰品牌——XX（涉及客户企业机密-略去），公司在杭州，年产值接近20亿。他们之前是利用海尔的SST定价交易模式，海尔的SST其实就是模仿京瓷阿米巴经营的，但是本质上还没有学到日本经营思想的精髓。在某老师的辅导下，XX企业推行了三年，一直都没有推行成功，SST的定价交易也是按照“真实的定价”，还有什么跳闸、索赔等一系列的规定，复杂得不得了，大家都强调自己的部门要盈利，导致每个部门、每个人都向利益看齐。比如“生产部门由于产品质量问题影响到销售部门的利益，销售部门的第一反应一定是先想到如何让生产部门赔付，而不是想到如何才能帮助生产部门做改善，共同努力让这样的问题下一次不再发生。”于是每天堆在经营管理部的《索赔单》一大堆，有时候生产部门不服气，认为这个不是生产品质的问题，而是运输或仓库存放没有达标，造成的原因。作为第三方部门的经营管理部还要花费大量的时间去组织大家沟通协调。最后大家都被SST弄得身心疲倦，还把企业的文化氛围搞得四分五裂。 因此，在定价本质这个地方如果没有搞明白，没有阿米巴理解透彻，推行很容易失败，企业自我摸索的道路是漫长的，代价也将是巨大的。
所以我们进驻到XX企业之后，和他们的员工不断强调定价的本质，是要大家的经营能力不断提升，进行循环改善，因为有了这个水平线才可以衡量员工今天是否比昨天进步，今年是否比去年提升了，这才是根本。企业要做的就是给予员工施展才能的舞台，培养人才并鼓励大家要不断进步。中国自古以来就是礼仪之邦，没有谁不讲道理的，只要道理讲通了，员工自然认同和拥护，接下来就看公司的实际行动了，也就是我们常说的“要说到做到”。这一点在我们会XX企业导入[ 经营会计]、[ 内部交易会计]和搭建了以[量化分权]为基础的系统经营体制之后都可以实现，真正从制度上体现公司所提倡的理念。
这个时候，我们再同企业讲如何定价的方法论。其实定价的方法论很多的，“市场定价法”、“比例定价法”……等等（此处省略了对每一种定价方法的具体介绍），都是很容易实现的，企业可以根据自己的实际情况选择最适合的一种方式，也可以混合使用。
总之，企业家必须时刻让思维回归原点、不断思考事物本质，掌握 经营原理，就一定可以创造出符合本企业特点的阿米巴经营模式，解决企业经营的根本性问题。
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