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做好产品的利基分析，将产品的品类及边际贡献核算清楚，把基础工作做好。将自己的供应商变成自己的战略伙伴，用自己的技术输出和订单输出与供应商取得共鸣。第一个阶段，画好利润地图；第二个阶段，整合产业链，形成新的盈利模式。
企业背景：
企业从事精密部品零件生产，主要领域包括航空、医疗、光学、半导体。产品的特点是多品种小批量。每年公司生产4000多种不同型号的产品，每一种产品客户的采购量每年几件到几千件不等。
李总的困扰：在没有上YTT课程之前，在经营活动中一直有两个问题困扰着我，也一直左右着我公司的经营决策：
第一个问题，不知道哪一个零件挣钱，哪一个零件赔钱？只能大概估算一年赚了多少钱，当客户提出降价的时候，根本无法做出准确的判断。在大订单前提下，客户要求降价，接与不接，无法做出准确的判断。
第二个问题，我公司属于重资产行业，要拉高销售，就要对固定资产进行投入。赚的钱不断地投入，钱又变成了机器，制约了企业快速的发展，现金流就会出现紧张。不破这样的模式瓶颈，找到新的商业模式，这一直困扰着的我。
李总企业的转变：
首先我的意识形态发生了改变，第一次听到了蓝血十杰的故事、第一次知道什么是EVA？什么是16根管理戒尺？什么叫五大利润决策？史老师把枯燥的知识通过实战的案例，深入浅出的讲解，使我们这些原来对财务一窍不通的老板，增长了为很多的知识。
我在面试现任财务主管的时候，让他看我们公司的管理报表，让他看着这张管理报表说说公司一个经营状况和发展趋势。后来他回家对他的爱人说，面试的老板应该是从国外留学回来的职业经理人，对财务非常的精通，有信心在这家企业干下去。熟不知我刚从史老师的课堂中回来。
如何去落实呢？
第一步，利用公司的ERP平台，准确的核算出每一个零件的边际贡献，并且依托分析出来的数据进行成本控制。具体的做法是每月召开一次零件成本分析会，为没有达到公司目标利润的零件进行重点分析，从控制采购成本到精益化生产，提高效益，并对部品零件做重点分析，做持续的改进，这种方法已经变成了一种常态。这种方式保证了公司的产品有一个明确的利润基础，为公司做年度预算，分配资金提供了一个非常可靠的依据。
第二步，公司进行了以利润为导向的全员培训，并将其写入员工手册中，更改公司的理念方针。现在公司的上下都会用财务语言、利润导向的思维方式去考虑和解决问题。新员工入职培训中有这么一段话：企业是盈利的载体，不挣钱的企业就是在犯罪，到企业中，是做盈利分享的，想从企业中获得的越多，必须为这个企业付出的越多。我们从公司日常管理的点点滴滴中，都透入着利润为导向。
如何快速做到呢？
销售额徘徊在2000万左右。加工行业有一个怪圈，很多企业都想做大，可是做大了以后日子又会不好过，客户群改变了，能给到大订单像汽车行业、通讯产品，这些客户对成本要求是非常低，这对公司的现金流的影响很大。
具体的做法是发展供应商，对规模不大的供应商进行技术管理和资金输出。用统一的考核方法管理，对供应商有五大承诺：（1）稳定的订单；（2）技术后台；（3）管理培训；（4）付款及时；（5）资金支持。对月度金牌供应商，连续保持2个月，从第三个月开始提前付款，保证半年都是我们的金牌供应商，实现当月付款。对年度优秀供应商实行一期代理，上一年做了我们1000万的订单，下一年提供上年订单量的资金支持，这对供应商来讲，有一个非常好的保证。在这种情况下，他们的配合度就会非常的高。
这一做法，使我们企业在两年内销售额攀升到了一个亿，且我们的净利润还能保证在35%以上，这就形成了一种良性循环，企业的销售额在增加的同时，利润可以预知。做企业很累，做一个好的企业更累，但既然选择了这样的路，就应该坚持的走下去，勇于去承担这份责任，这份责任源于对社会、对员工。投入更多的爱，让企业走下去，享受做企业的快乐。
史永翔老师点评：
李总的行业一个典型的特征是多品种，重资产，客户压力大。
李总两个地方进行改变：第一，做产品的利基分析，公司财务将产品的品类及边际贡献核算清楚，基础工作做的很好。第二，如何走出销售起来之后，市场变重，利润又被吃掉的黑洞？李总所在的产业中同行非常多，因此，将自己的供应商变成自己的战略伙伴，又能维持自己的高利润，用自己的技术输出和订单输出与供应商取得共鸣，这一点也 是做的非常好。
这个产业未来的洗牌速度会越来越快，公司未来需要接大单，回头整合资产。
总结一下，两个阶段走的非常漂亮：第一个阶段，画好利润地图；第二个阶段，整合产业链，形成新的盈利模式。
某轴承制造企业 企业家 提问：
我对李总管理供应商非常的感兴趣，从技术和资金方面进行支持，那么如何从这种模式上获得盈利？如何保持这样的盈利水平？
李总：
公司的供应商分成两类：普通供应商和战略供应商。我们企业产品的特点主要是四个领域：航空、光学、医疗、半导体。这四大领域的客户对零件的成本不是太抵触，在意的是交货期。我们是以这四大类产品区报价的，当然价格会比较高，因为我们的公司的定位不是为客户控制成本，而是为客户解决问题。然后，我们给供应商的时候是以普通零件给到，他们不清楚零件的用途，我们有强大的工程部门已经把图纸上所有的技术要求甚至工艺控制步骤包括夹具设计都全部出租，只需负责机器制作，因此，我们会从中赚取很高的利润！
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