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如何打造战略联盟管理体系（三）
第四节战略联盟设计七步法
战略联盟是有机的复杂整体，战略联盟的运作状况和联盟体系的设立息息相关，拥有严密可续设计的战略联盟体系，可以确保联盟成员沟通顺畅、协作便利，从而能从体制上确保战略联盟达成战略目标的可能性，相反，如果战略联盟体系没有被科学、严密设计，就很可能使联盟运营效果不佳，进而也使联盟战略目标的达成大受影响。经过严密的论证，本书认为一个科学的战略联盟体系的构建，至少应该有七个相互依存、具有逻辑顺序的重要步骤：
?第一步：构建联盟战略与联盟业务模式：确定联盟的愿景和使命，确定联盟最终要达到的目的和效果，并制定确保以上目的达到业务模式。
?第二步：联盟分类与分业务模式体系及管理政策：确定联盟的类型和性质，并制定具体的分业务模式体系，以保证业务模式的执行。其次，要制定联盟内部的管理政策，规范联盟的运作，使联盟的运行有章可循、有法可依。
?第三步：构建评价指标体系：集团是一个有机整体，集团内部的成员参与程度有深浅之分、联盟成员的实力有高下之别，制定公平、公正的联盟评价指标体系。
?第四步：将现有联盟机构按指标体系一一评价并入级：根据已经制定的联盟机构指标体系，对各成员对号入座。
?第五步：联盟管理方案：制定动态分级管理制度，制定联盟发展规划，并根据联盟阶段性目标，制定针对性管理方案。
?第六步：联盟管理的组织整合，制度，流程：确定联盟的管理组织，并制定详尽的管理制度，制定联盟协同合作的操作流程，从而确保联盟的顺畅沟通和良好运行。
?第七步：联盟体系的持续评价，监督与优化：联盟体系确定后，要建立相应的后馈机制，根据联盟运作的实际状况，实时的对体系进行监督、评价。并根据监督、评价结果，对联盟体系进行优化，以确保联盟能够沿着早期设定的联盟战略方向运作。
成功的战略联盟需要企业规划一个成功的“联盟战略”作为指导，一个缺乏战略基础的联盟是注定失败的，企业需要通过多种手段将自己的战略意图注入联盟。企业需要构建联盟建立和管理的模型，为了避免战略联盟常见的失败率高的现象，企业需要掌握促使联盟成功的主要要素：伙伴选择、结构设计、联盟管理。针对企业集团化的趋势，集团化企业必然需要横向管控，同样联盟也需要联盟的横向管控，在联盟横向
管控中，最重要的就是联盟文化管控，没有有力的文化管控，联盟就不会产生预期的协同性。日本东芝公司的个案充分说明了跨国公司利用联盟的力量进行国际化、集团化，东芝公司由集团战略引发的联盟战略以及战略联盟的分层次管理和由此产生的作用对于目前的中国企业来说就像是一本教科书。
第五节战略联盟风险管控体系
随着全球经济一体化和科技创新速度加快，具有竞争所需一切资源的企业很少，企业逐渐对其自身竞争关系进行战略性调整，竞争关系开始由非零博弈走向合作博弈，联盟战略成为企业的重要战略举措之一。但是从战略联盟实践来看，联盟失败率还是比较高。主要是因为联盟企业处在复杂的、不确定的内外部环境中，导致联盟风险不可避免。
所谓战略联盟风险主要是指由于联盟系统内、外部环境的不确定性、复杂性而导致合作联盟的成员企业发生损失的可能性。如联盟的解体、被兼并导致联盟失败的可能性等。主要风险如下：
一、联盟内成员合作动机不一致
企业跨国战略联盟产生的动因有很多，有的是为了采用外部资源并积极创造条件以实现内外资源的优势互补，提升自身的竞争力；有的是为了避免单个企业研究开发的风险；有的是为了通过与其他公司合作扩大市场占有份额，提高企业利润率等等。这就决定了企业战略联盟的合作动机的多样性。具有防御动机的联盟成员，合作性不高。具有追随动机的联盟成员合作性最高，因为它要通过市场领导者获得更大的市场份额。具有维持动机的联盟成员一直保持着观望。具有重组动机的联盟成员想通过联盟达到重组或被兼并的目的，因此合作的积极性最低。由于联盟企业合作动机的多样性，决定了联盟目标的不确定性，最终战略联盟的风险。
二、联盟成员之间的信用风险
企业之间的相互信任是企业建立战略联盟的基础和前提，联盟内企业之间往往是通过某种契约建立联盟合作关系的，这种契约可以是公开的，也可以是隐约的。现代经济学理论认为，签订契约是需要成本的，这种成本更多的是因为联盟内信息的不对称。所谓信息不对称是指，市场中交易的一方无法观察到另一方的行为，或者无法获知另一方行动的信息。信息不对称的程度越高，企业之间产生机会主义行为的可能性就越大，联盟风险也就越大。
三、联盟内文化冲突
在一定的历史条件下，企业及其员工在生产经营和变革的实践中逐渐形成了共同思想、作风、价值观念和行为准则，这就是企业文化，它体现了企业个性的信念和行为方式。每个企业都有其自身鲜明的企业文化，当两种不同的文化混合在一起时就会产生文化激荡。联盟内各企业文化相互冲突，造成联盟风险，严重的话会引起联盟解体。
四、联盟管理的不协调
大量的实践证明，联盟的风险往往与联盟管理的不协调有关。联盟本身是一个动态的，开放的体系，是一种网络式松散组织，其内部具有市场与行政双重机制，与一般企业相比较，管理的难度更大。联盟内各企业之间不能用行政体制来解决，客观上要求合作双方既要保持相对独立性，又要有一个科学的管理系统发挥联盟效率。但是由于联盟组织是一个临时的管理机构，没有原则上的从属关系，在利益发生冲突时容易形成“囚徒困境”，要想协调联盟内企业的行为使他们达到一致比较困难。
五、利益分配不对称
合理的利益分配方案是联盟成功的关键因素。战略联盟收益的对称性分为两部分：
一是联盟内企业的资源投入与总体收益的对称性。
如果联盟合伙人的资源投入与其从联盟中期望获得的利润不一致，他们就会以为被欺骗，从而有退出联盟的想法，造成联盟的不稳定。
二是联盟内各方收益与联盟共同利益之间的对称性。
联盟的收益部分是共享的，其他部分则加以分配。有的企业受短期利益的影响，不惜损害共同利益而实现分开部分利益最大化，从而破坏了联盟的融洽关系，造成合作紧张，导致双方分手。
六、外部环境的不确定性
联盟企业在制定自己的联盟战略时必须考虑其外部环境，迈克尔?波特在《竞争战略》中指出行业是企业所直接面临的外部环境。企业跨国战略联盟外部环境的不确定性由两部分所构成：一是企业所处行业结构；二是企业所在行业中的竞争地位。行业结构水平的不同对企业战略联盟的影响很大，处于垄断地位的联盟企业，国家的宏观政策对其影响很大；同时，产业结构也影响竞争者的地位，迫使联盟企业采取进攻行动的压力，以及他们之间利益冲突的程度。此外，外部环境市场的日益全球化使得企业所面临的竞争越来越激烈，既有来自国内公司的竞争，也有来自全球范围内的竞争。企业所面临的市场环境的变化越来越大。环境的急剧变化为企业的经营带来了机会与威胁，对战略联盟而言也一样。环境的变化会使协议变得不合时宜，这时就要求对协议进行修补，而这种修补往往要冒联盟伙伴关系破裂的风险。环境的变化要求联盟的协议有灵活性，能随时间的推移而不致出现与环境的变化有太大抵触。但战略联盟大多是具有条款式的协议，因而不断的优化修改是相当困难的。这使得联盟企业在应对复杂多变的外部环境时存在着很大的风险。
七、企业战略联盟风险防范
企业战略联盟的风险贯穿于联盟整个过程，从联盟的组建、联盟的运营到联盟的解体。因此，联盟风险的规避是一个系统的过程，我们应从联盟实施的过程中加以控制。
1、选择合适的联盟伙伴
选择合适的联盟伙伴是战略联盟成功的关键，联盟产生的许多风险往往是因为没有认真选择合作伙伴，如未曾对合作伙伴的动机加以考虑，未曾对合作伙伴的信用进行考核，未曾对合作伙伴的文化差异加以重视等等。在考虑联盟合作伙伴的时候应遵循“3C”原则，兼容性（compatibility）、能力（capacity）、承诺（commitment）。
兼容性，兼容性体现在企业间的经营战略、销售网络、营销战略、企业文化等方面，它们直接关系到联盟的稳定性。因此，企业在组建联盟时对联盟双方的兼容性测试是一个重要环节。
能力，随着竞争的加剧，单靠企业自身的能力发展必然有限，企业必须充分利用外部资源，选择具有较强实力的企业组成联盟。这种能力表现为合作伙伴拥有怎样的市场份额、从事的什么样的业务，以及在市场中扮演着何种角色。
承诺，企业间是通过某种承诺或者契约建立联盟关系的，这种承诺或者契约可以是一种纸式的协议，也可以是双方的默契，它们都是建立在相互信任的基础上。它体现了联盟成员的责任和义务，即做出承诺，以弥补内部成员在资源与目标上的差异。通过对以上三原则的分析，可以设计出具体的分析评价体系，建立模型进行联盟伙伴选择。
2、确定共同的战略计划
战略联盟建立后，要想使联盟有效的运行，增强联盟合作成员的相互信任度，就必须制定统一的联盟计划。在各种计划中，战略计划占据主导地位。它阐明组织宗旨、确立组织长期目标以及确定战略和组织管理上的变革。由于联盟间存在着信用风险使得联盟目标发生冲突，这种冲突也许在联盟建立初期有所掩盖。或者随着时间的推移，在联盟运行的过程中逐渐发生冲突，甚至对立。调查研究表明，80%的战略联盟中可能存在着相互冲突的长期目标。其主要原因是合作者之间没有统一的行动计划，既希望从联盟中得到好处，又想保持相对的主动性与独立性。当合作成员过多的考虑主动性与独立性时，必然会产生冲突，双方为了自己的利益而采取机会主义行为，甚至是败德行为，导致双方的信用危机。为此，应建立统一的战略计划，协调各自的行为，发挥组织效益最大化。
3、对联盟组织进行有效的管理
联盟管理有效性的本质就是保持联盟组织的稳定性，这种稳定是一种相对的稳定，它是联盟冲突的相对稳定状态，因此对联盟的管理就是对联盟冲突管理。冲突的内容可分为利益冲突，上下级服务冲突和成员关系冲突等，当冲突出现时，战略联盟伙伴要积极合作，及时瓦解冲突。可以通过以共同利益确定长期目标、参与活动、沟通协商、人员交换等形式加以解决。
4、建立学习型组织
战略联盟的最终目的是通过联盟提高企业自身的竞争优势。双方联盟能够保持是由于它们的竞争能力达到了均衡。在联盟运营期间，联盟的一方只是过多的关心有形资产回报，如：资金的收益、产品的市场占有率、销售量的增加等，而对无形的资产关心很少，如：顾客的关系、R&D（研发）技能、组织及个人的学习能力。慢慢地，联盟中一方的竞争能力上升，另一方的能力下降，从而造成联盟不稳定。要保持联盟的持续发展，就需要组织和个人进行创造性的持续学习，在相互学习的过程中培养全新的、前瞻性思维方式。从而形成组织学习及整体动态搭配的局面，达到深度沟通，努力实现共同愿望，以适应不断变化的环境，不断改革、创新，推动联盟企业发展并逐渐完善自身。
5、建立合理的利益分配原则
利益的分配直接关系到联盟的稳定性。战略联盟是一个非零合作博弈过程，因此，利润的分配也是一个博弈过程，当双方的利益分配合理时即达到博弈均衡。一个合理的利润分配方式应该遵循以下几个原则：
1）投入产出一致原则。成员各自的投入要与其所得一致。
2）风险与利润一致原则。风险越大的企业获得的利润也应该越多。
3）个体合理原则。每一个联盟成员所获得的利润应该大于单独运营所获得的利润，这样才能保证联盟成员不会中途背离。
4）联盟结构利益最优化原则。在实际操作时要尽可能地考虑一切因素，确定联盟组织利润最优分配结构，协调组织成员实现最佳合作和协同发展。
6、建立合理的退出机制
当联盟产生无法避免的风险导致联盟关系破灭时，合适的退出机制是减少退出成本的关键。联盟关系破灭大多是能力强的一方兼并或收购能力稍弱的另一方。因此，联盟企业首先应该明确自己所处的角色，建立自身的风险预警系统，规划可能出现的结果，测算企业退出联盟的代价，以免在联盟突然终止时显得措手不及。（华彩咨询白万纲）
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联盟管理怎么进行。。。