栗学思：持续盈利靠模式（4）

栗学思

        管理学家为什么对持续盈利难题隔靴搔痒？
    上面分析的近年比较流行的企业经营管理理论和方法，是近年来在我国影响较大的几个，只是冰山的一角。

    事实上，很多从国外舶来的经营管理方法，我们的很多经济学家和管理学们，在并没有真正消化的情况下，就在我国巨大的企业经营与管理需求的吸引下，粉墨登场，承担起了传播现代经营管理理论的角色。一方面，传播现代经营管理理论与方法是时代的要求，市场的需要；另一方面，对于很多经理人、企业家来说，的确抽不出专门的时间认真分析和鉴别哪种理论与方法适用于自己所在的企业，他们认为只要是大师们传播的理论与方法一定是切合中国企业实际，中国企业迫切需要的方法，也一定对本企业具有价值。说来好笑，这有一点像改革开放初期社会上流传喝鸡血可以强身，又很廉价，所以人人都喝鸡血一样。流行的东西并不一定真正有价值。

    殊不知，我们的很多著名经济学家和管理学家们几乎很少有在企业工作过的经历，不必说对国际先进企业的经营管理有多少切身感受，就是对中国企业的经营管理也没有亲身实践，最多也就是被一些企业请去当当独立董事，参加几次董事会，发表一些从书本上学来的最流行的管理词汇，充充高雅而已。有多少企业按照他们开的药方而“百尺竿头、更进一步”，或者力挽狂澜，起死回生呢？遗憾的是，象牙塔里的经济学家和管理学家尽管走出了象牙塔，但并没有去深入实践，而是从学校的讲坛，走到了社会的讲坛。他们不肯放下架子，深入企业的经营管理实践，甘当小学生，在实践中检验和提升经营管理理论与方法，为企业做一些实实在在的管理改进。也许他们担心去帮助企业解决具体问题会露怯，有损自己“大师”的形象。这样的“大师”能有解决企业问题的真知灼见吗？能够向企业家和经理人传授“真知”吗？

    大量商业实践和理论研究表明，在现代商业与竞争环境下，建立商业组织仅仅是可以获得持续盈利的前提，而企业战略、执行力、领导力等等企业管理理论都从各自的角度揭示了企业持续盈利的部分因素，企业是否能够实现持续盈利，还有赖于企业能否因应商业及竞争环境以及客户需求的变化，建立“系统协同、重点突出”的差异化商业模式。正如管理学大师彼得•德鲁克所说：“现代企业之间的竞争，已经不是产品的竞争，而是商业模式的竞争。”

    传统经营管理理论失灵了！
    有关企业管理的研究，既不缺乏企业战略、企业文化等宏观层面、理念层面的专著，也不缺乏对传播、成本控制、质量管理等一些细枝末节的研究。仅仅“营销”这一类的书籍，一个人即使花上全部的时间阅读也是难以应付的。

    战略是企业经营制胜的法宝，杰克•韦尔奇在通用电气采用的“数一数二”战略，为通用电气的业务整合提出了清晰的目标和标准，无疑是通用成功扭转颓势的法宝之一，但是这一战略也不过是20世纪初福特时代商业信条的翻版，韦尔奇的成功给这个信条赋予了新的意义。但是，很多战略信条要想获得成功，需要具备边界条件。例如，同样采用“数一数二”的战略，惠普的卡丽•菲奥丽娜收购了康柏公司；惠普虽然成为了最大的IT硬件供应商，但是公司的市值和赢利能力反而下降了，菲奥丽娜成为“数一数二”战略的牺牲品，只好黯然下台。

    既然战略不能保证人们成功，人们还是找到了救命稻草，走向了另外一个极端，那就是时下正流行的观点——执行。就像所有的理论产生时如果不否定其他的理论就不足以引起轰动一样，执行理论认为：不同的企业在战略实际上大同小异，区别仅在于是否具有可执行性，是否可以执行得好。不然为什么满大街都是咖啡馆，而星巴克却比较成功。大家开类似的超市，为何沃尔玛一枝独秀。

    显而易见，再好的策略或者战略如果执行不力也是空头支票。执行试图解释的是两家一模一样的公司，或者一模一样的咖啡馆，为什么一个赚钱一个赔钱；一个生意兴隆，一个门可罗雀。但是，执行的观点也是“盲人摸象”，仅仅说出了其中一部分的道理。沃尔玛并不仅仅是执行得好，更重要的是它在和主要对手凯马特的竞争中采用了独特的商业模式，这是一个关键因素。星巴克的成功也不仅是执行得好，它独特的市场定位和商业模式才是关键因素。

    《财富》杂志在1997年4月14日宣称：“在这4年内，郭士纳使IBM的股票价值增加了400多亿美元。”好像公司的每一分钱都是郭士纳赚的，这显然不可能。但是在郭士纳之前，IBM确实是一个连年亏损、濒临破产的公司，如何解释这种现象呢？

    是战略帮助IBM赚了钱吗？郭士纳说IBM没有战略（当然这是一种随意的表述，并不代表IBM真的没有战略）。正确的战略仅仅是可能赚钱的基础，绝不意味着就能赚到钱。

    极端一点地说，执行也不能真正创造利润，赚钱的人靠的并不是异常的忙碌，赚钱的行业不是那些效率最高的行业。利润的来源并不是靠超人的努力和勤奋，实际情况有可能恰恰相反，越忙越不赚钱。

    任何管理理论都可以找到自己正确的有力证据，但却不能帮助我们系统地改善经营业绩。这是因为企业成败具有多方面的因素，是非常复杂的。一个成功的企业，可能是因为这个因素，也可能是由于另外的因素。这表明单独靠某一个理论，从某一个角度看待企业成功或失败都是片面的，都带有“瞎子摸象”的色彩。

    在研究问题时，分解是综合的基础，但不是目的，然而遗憾的是，我们的很多管理学家，由于对企业某些问题进行了深度剖析，对企业某些局部组织的功能和机理更了解，更长于发现和解决企业局部问题，因而就会自觉不自觉地引导企业关注局部问题，解决局部问题，反而导致企业整体系统的瘫痪。这方面的例子不胜枚举。

    如果我们仅限于企业具体问题的分析，仅限于部分系统的梳理，就不可避免的像一个著名的相声“五官争功”描述的一样，陷入“五官争功”怪圈。

    可见，无论是战略还是执行，或者别的什么管理理论，大都是仅仅涉及企业经营系统的某些环节或者局部系统，并没有全面分析影响企业经营管理的全部系统及其核心结构。

    商业模式理论，在综合经营管理全部理论和学说的基础上，创造性地运用系统原理，按照创造价值的内在逻辑，把商业模式分解为价值需求、价值传递、价值主张与载体、价值创造、价值驱动、价值发现与设计，价值保护等七个不可或缺的，相互渗透，相互联系，相互依赖，具有特定结构的子系统，同时揭示了企业战略、核心竞争力与商业模式的有机联系。

    掌握了商业模式的理论和方法，我们就可以从系统和整体的角度，全面分析企业商业模式各系统存在的突出问题，找到商业模式系统最薄弱的环节，通过打造最具市场竞争力的商业模式子系统，调整商业模式的核心结构，实现商业模式子系统之间的高度一致性和协同性，从而提高商业模式市场竞争力，实现企业的持续盈利。
（待续）

    作者：栗学思——实战派商业模式理论家，七维商业模式理论的创立者，现任模法（北京）管理咨询董事长，北京华年喜年国际投资有限公司执行董事、副总裁，北京地球村房地产开发有限公司董事、副总裁。栗学思先生创立的七维商业模式战略理论，第一次采用系统论的思想，按照企业创造价值的内在逻辑，创造性地把商业模式系统分解为价值需求、价值传递、价值载体、价值创造、价值驱动、价值选择，价值保护等七个相互依赖、相互协同的子系统，同时提出了“战略就是设计企业未来的商业模式”，“核心竞争力来源于商业模式的独特结构”的著名论断，结束了商业模式理论的混沌状态，开创了商业模式理论和实践的新纪元。欢迎交流：lixuesi100@sina.com