转帖--管理者，你累吗？

kimmybb

管理者，你累吗？（三）
　　
　　谈管理体系的基本组成
　　
　　一、经营模式的充分职能分解
　　
　　专业是管理体系的“承重墙”
　　企业的专业管理逻辑应该是：从业态与客户需求满足开始，规划/实施商业模式的充分职能（责）分解、制度/流程/SOP系统、“流程/项目式”运作机制组成企业的三维企业管理体系；经营理念、价值观等文化要素的贯彻渗透；科学的决策机制、动态的政策/职能序列和层级的目标形成与分解、“信息/资源/工作成果”的积累、管理者“率领/引导”的角色扮演组成有机的企业管理体系。
　　
　　在充分理解经营后，首先要考虑的应该是：商业模式的充分职能分解。
　　在企业，专业职能也就几个序列——营销、生产、技术、供应链、人力资源、行政、财务：通过营销，开拓维护客户，优化客户消费体验，实现经营目标；通过生产与技术系统，提供营销的“弹药”；通过供应链，为产品提供原料；通过人力资源，建设企业高效运作平台；财务系统维护企业“血液”的健康循环。
　　不同经营模式下，专业职能会有不同的表现形式。在传统行业或业态下，专业职能序列容易理解。但在服务行业、创新的商业模式下，专业职能分解有时容易出现偏差或不充分。以前面提到的二个例子简单说明：
　　1、复印机租赁公司都会有技术部，主要肩负上门技术服务的职责。从经营模式看，公司的产品是服务，那么技术部门的上门技术服务职责就是生产属性，或者说，是通过技术人员在现场的工作完成产品生产，而不是真正的技术管理。换个角度讲，技术部肩负二个序列的职能：生产和技术，技术管理的表现形式应该是：整理设备的技术参数、建设故障数据库、编制维修手册等，并培训指导一线技术服务人员（有技术的生产工人）。
　　2、在连锁经营的业态下，生产是最容易被误解的职能：连锁经营时，公司的产品是整个店面的经营管理模式，那么招商手册的整理制作部门就应该是生产部门，因为招商手册是产品。在现实生活中，大多数企业这个职责是交给市场部门或者叫策划部门。那么，市场策划部门的职责就应该有二种属性：产品的生产者和销售的策划与支持者，而在扮演生产者角色时，需要的原料则来自公司内部各职能管理部门对店面销售的整理与规范。而运营部门则应该属于销售渠道的管理者。
　　
　　企业不同发展阶段，管理也有所侧重。企业发展从管理角度可以分为四个阶段——做事、做管理、做战略、做文化：
　　1、做事：企业处于创业期或发展初期，为了生存，所有人没有明确分工，一起做事、打拼。当企业出现稳定的业务增长、稳定的正现金流，那么做事阶段就基本完成。因为稳定的业务增长与正现金流，证明企业的产品或服务得到了细分市场的认可。
　　2、做管理：企业完成做事阶段后，为了提高企业运作效率，提高系统的稳定性，需要进行管理体系建设。当专业归口管理相应的制度、流程体系建立，说明企业顺利度过了这个阶段。直接表现是：周期性工作或日常工作有章可循、有据可依。这时，公司的战略选择就可以通过管理体系完整地执行。
　　3、做战略：当企业达到一定规模，业务稳定，企业会寻找行业方向和企业新的增长点。这时战略抉择成了企业成败的关键，“逆水行舟，不进则退”，企业寻找适合自己的市场方向，如果通过战略实施，成为所处行业有影响力的企业时，说明这个阶段结束。
　　4、做文化：当企业胜利完成战略转型时，企业一般在自己所处行业会有了重要的影响力。这个时间，企业的使命与信仰将决定企业走多远。反面的例子：国内曾经有个在快消品行业举足轻重的企业，被外资出了一个有诱惑力的价格收购后，不过几年就淡出了市场。
　　当然企业发展阶段不是完全割裂，有时各阶段会相互渗透，发展效果取决于决策层对企业运作的把控能力。但各阶段都是必须经历的。如果企业希望出现“跨跃式”发展，在“跨跃”同时，要把管理基本夯实。否则，“出来混迟早要还的”。
　　
　　之所以进行这种专业职能的界定，根本原因是：管理体系可以类比成一个雨伞式的锥型网，中间的手柄是行政管理系统，周围的经线就是专业归口管理系统。经钱的强度决定网的面积与可靠性。专业是管理体系的“承重墙”！
　　“道法自然”，尊重科学、尊重自然规律，而科学与自然规律的直接表现形式就是专业。专业可以告诉我们什么能做，但更重要的是告诉我们：在专业领域，有些“貌似”能做的事，事实上是不能做！比如：有些公司为了有效的制约管理，执行下级考核上司的管理措施或某种调查，这种下属考核上司看似可以对管理者进行某种程度的制约，但，一、下属的专业能力不可能完全理解上级的管理措施与意图；二、增加管理者的顾虑，大大降低管理效率。对管理者的制约更多的应该使用目标管理、预算管理等专业的体系来进行制衡。
　　专业可以找到尽可能符合规律的、风险可控的措施和方法去实现目标。“承重墙”没有漂亮的“粉饰”，但可以组合出不同的形态，如果没有“承重墙”，企业能矗立多高、多久就是未知数。或者可以说：企业的专业化程度决定了规模与生存时间的长短。换种方式看，专业归口管理相当于人体的骨骼与肌肉系统，人所有的思想、意愿都需要通过肢体的运动去实现，如果企业归口管理体系不健全，企业的管理意愿与意志就无法传导、实现。
　　在企业，专业归口管理就是执行专业指导与审核的过程，为决策层提供专业的建议与解决方案。现在有些大公司或组织，出现执行力下降，甚至“上有政策，下有对策”的现象，除了全社会的职责意识不强、利益关系没有理顺外，还有管理基础不合理的原因——大的公司或组织应该是行政线与专业线双线管理，专业体系在决策过程中执行否决权。
　　当然，是实际操作中，还需要根据实际情况，结果职级、业态的特殊要求等进行综合规划设计。

管理者，你累吗？（四）
　　
　　职能分解与组织行为方式——可传承
　　近年来，社会比较关注中国第一代企业家接班人的问题。企业传承的内容应该包括所有权、经营权、管理权等几个方面。
　　所有权：如果法人治理结构完善，社会法律体系没有崩溃，所有权传承应该是有保障的；
　　经营权：如果所有权明晰，公司会有董事会，经营权完全可以通过董事会的四大委员会之一——战略管理委员会来控制企业投资、经营方向，传承应该是可控的；
　　管理权：管理权传承最大的障碍应该是“人治”，因为换人，所以，不可控，有风险；而社会文化的“人治”氛围仍然非常浓。如果企业内部建立了比较完善的管理体系：建立了专业归口管理体系、形成相对完整的管理系统，组织行为方式将会比较明显。具体表现为企业在经营运作过程，周期性工作是明确的，基础流程与标准是相对固定的，相关工作要求是有据可依，企业管理、运作的基石是相对固定的，那么，管理者的更替对企业运作的风险是可控：高级管理者到来可以更好地锦上添花，扮演“想下属想到不到事，做下属做不了的事”的职务角色，更好地完善管理体系。某种程度上，可以说专业归口管理体系是摆脱“人治”的基础，是平稳传承的前提。
　　
　　必须承认，市场经济及各相关专业在中国是没有历史的，对专业内涵的理解有待不断探索，包括与社会现实与传统文化融合形态的探索。现实生活中，可以看到市场里各种“怪异、诡异”的现象；在国际竞争中，中国企业往往也吃亏，专业水平的差距应该是个重要的原因。就象与高手对弈，赢的可能性是比较小的。而且，令人担心的是：无论是学界，还是日常生活中，对专业执着的人很少。希望这个现象能引起重视。
　　
　　二、职责担当——内生动力的源头
　　
　　职务、职位、职责
　　完成了清晰的专业定性，职责界定就是相对简单的技术工作了。职责：以事为单位，根据事情的性质，进行关联度合并，成为职责范围；根据工作量估算，设定职位数；同类职位组成职务。
　　需要说明的是：
　　1、职责关联度：在职位设定时，根据工作时须用到的相同或相近的专业知识和技能进行职责合并，这样可以提高工作效率；
　　2、“事事有人做，人人有事做”：要实现“事事有人做”，需要根据专业要求，由管理者进行完整的职责内容分解；
　　3、从企业角度看，如果企业不涉及重大商业模式变化，职务应该是相对固定的；对中小企业，高级管理可以考虑“职责有形人无型”，这样可以最大程度地发挥人才的能力，降低企业用人成本，提高人力成本的投入产出；
　　4、职责界定的科学、合理与否，决定了系统运行的可靠性、效率与职责实现的可能性。比如有公司把“草拟企业管理制度”归为人力资源管理职责：人力资源管理中对企业的管理制度确实进行了五级分类，但人力资源管理在企业制度化建设过程中，应该是规划、组织实施、协调的职能，不可能也不应该代替、参与其他职能体系的制度、流程建设；有的企业会招聘“战略经理”、“流程经理、专员”之类的职务。从专业序列看，任何一个专业领域，都会涉及战略管理与流程设计，比如人力资源管理、营销管理等都需要进行规划、相关工作流程设计。那么这样的职务设置，即使作为公司综合管理部门的战略拟定职务或协调职务，也是值得商榷的：经理级职务的任职要求，无论在大公司还是小公司，都不可能达到专业领域的战略层面；如果要求这类职务完成整体的战略管理与流程设计，应该是不可能完成的任务。
　　5、 职责界定除了要考虑专业归口之外，一定要考虑权利制衡与利益搏弈，避免“游戏规则制定者”、“裁判员”、“运动员”各种角色的重合，即可以“身兼数职”，但不能“多重身份”。企业管理中，权力可分为决策权（含投资/经营方向决策权、规则/政策审批权、人事任免权、工作分配与工作结果评定权、预算/费用等审批权、利益分配权等终审权力）、审核/否决权、建议权、申诉权等。根据不同的事情性质，在职权分配时，需进行权力制衡。
　　
　　职责担当——企业发展的内生动力
　　
　　职责担当：简单地讲就是每个岗位上的员工都能清晰地知道哪些工作是自己的职责，并能用心地、积极主动地想尽一切办法完成职责范围内的工作目标。这有二层含义：一、职责范围，就是哪些工作是自己的工作；二、工作目标，就是做事需要达到的结果（在企业不同时期的经济策略、政策会有差异，同时管理本身就是完善的过程，所以，工作目标是动态的）。
　　职责是岗位存在的价值，即没有事，就不需要设置“岗”，没有“岗”，就不应该有人，因岗找人；如果职责不能完成，岗位就不应该设立，岗位上的员工就是没有存在价值的。简单地讲，如果不能完成本职职责，那么该员工就没有存在的价值。
　　
　　责、权、利的统一：职责设定后，需要进行责任、完成职责需要的权属、完成职责应该得到的利益的综合评估，达到尽可能的一致。
　　现在日常管理中出现比较多的问题主要有几类：
　　有权利，无责任：这种状况不需要解释；
　　有责无权、无利：即没有完成责任必要的权力、完成职责后应得的利益；
　　有责、有权、有利，但无结果评定，等于无责：这种现象受传统文化影响比较重，“没有功劳还有苦劳”的思想深入“人心”；在企业就表现为“这个事我真的做了，只是因为各种原因，没做好”。虽然这种想法从人性角度看比较“仁义”，但从市场竞争、企业管理角度看显然无助于企业的竞争与发展。
　　责、权、利的统一，换个角度看是价值导向问题，即组织、企业要什么，鼓励什么，限制什么。
　　
　　职责及职责的结果要求涉及管理需求：即管理需要管什么；同样的职责范围，因为管理导向不同，会导致管理效果有时会天壤之别：比如过程导向与结果导向导致的差距、企业不同发展阶段需要的管理侧重点要求不同导致差异等。也说是说：职责是一定的，但工作结果要求是动态的，会根据企业发展阶段不同而进行侧重点的调整。
　　
　　总体来讲，中国的职业化程度并不高，也没有引起社会足够的重视；在传统文化中，对于职责也没有进行系统性强调；现在社会主流管理对职责的漠视更淡化了职责意识。职责是因“职”生“责”，“不在其位不谋其政”，但“在其位就必须谋其政”，现在，有时会看到新闻报道：某某部门要进行“为期多长时间的某某专项行动”、某某部门通过艰苦的努力，完成了本职工作等等类似的“表功”性报导，从职责角度看：进行专项行动，那平时的职责担当得怎么样？完成本职工作所得到的权益都得到了，还应该“表功”吗？
　　
　　职责意识是职业化的前提，是企业管理积累、不断完善的基础。如果企业能进行科学的充分职能、职责分解，相应岗位上的员工能充分职责担当，企业的战略、管理意志、理念等就可以充分地落实到员工身上；而员工也就具备了自主管理的前提，能动性也有了发挥的可能。如果所有员工都能完成应尽的职责，企业将具有稳定的内生发展动力，而不仅仅是决策层或某些员工决定企业的发展！当然优秀的人才会加速企业的发展。
　　
　　职责强化——不履行职责的代价
　　
　　职责意识的培养需要不断地的宣传、灌输，但更重要的是：建立配套的价值评估与分配体系和明确不履行职责的代价。
　　在企业，管理者确定了管理范围内各职务的职责后，在日常管理需要不断的强化职责意识，比如，一句肯定、鼓励的话、一句批评等等，都是强化职责意识的过程，当然还有标杆宣传等；但更重要的是：需要配套制定在职责确定基础上的价值评估与分配体系，也就是企业的绩效管理系统与绩效考核结果应用，包括薪酬、奖惩、晋升等。
　　从“鲶鱼效应”看，对于恶意不履行职责的行为，需要做出更明确处置，即企业可以、也应该设设定一定比例的退出机制。当然，需要把握好“度”。
　　“为努力鼓掌，为结果付费”应该是对待职责最合理的态度！

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