原创：读《执行》感悟之一

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杜小龙先生把《执行》这部伟大的著作如同雪中送炭般的给到了你我。
我们相约要进行学习并讨论。说实在的我只看了第一页就被深深的迷住了，而且无法进行下去。因为只这一页所涵盖的东西就让我豁然开悟。开悟了什么？
我们且听听《执行》的作者拉里*博西迪和拉姆*查兰如何界定什么是“执行”！

“公司领导层希望达到的目标和组织实现该目标的实际能力之间的差距”
“不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；一门将战略与实际、人员与流程相结合，以实现预定目标的学问”
“公司战略、发展目标和领导者职能的核心部分”
夫的看法是：我们通常认识到的执行，只是下达指令，看结果就可以了。或者对执行过程的信息反馈只是简单的听听，甚至粗暴的加以判断形成错误的决策。我们做为决策者在制定目标，指导方法以及在执行的整个过程中的跟踪以及判断思维是非常重要的。通常在第一个环节“制定目标”的时候就会出现非常低级的错误。比如，公司的战略导向，核心目标，运营计划，流程建造，绩效考核方面是根本没有科学性的。就跟永联2011年制定出1亿7千8百万销售目标一样的可笑。除非林建明先生让猪油蒙了心才有这样的基础判断。如果没有，那么依据何来？依据2010年1亿2千多万的销售实际数据而来吗？凭什么多出5千万的增长？凭林建明先生一贯所说的“厂家给我们的计划”吗？那么这样的依据就很有问题了。你客户目标的综合客情分析是怎样的？你对行业市场乃至车市的判断怎样？分解目标以及达成目标要执行的政策（市场的、客户的、团队的、组织的、支援体系的）都是怎样的？如果就是你硬要出来这个目标也是强弩之末了！
所以，任何竭泽而渔的目标制定只能耗损掉自己的体力而无法前行了。所以战术是要根据战略的导向来设计的。凭感觉是无法支撑决策的。那么如何执行目标的达成？这里面学问断然是深刻的。是查兰所说领导层希望与组织实际之间的距离啊。这个距离若领导者不清醒那么谈何执行？

“提出问题、分析问题、采取行动”这个执行的流程里还包括组织的模块由谁来提出问题？如何界定问题？分析问题的角度怎样，立意如何？那么跟之而来的采取行动才能正确、有效。夫注意到流程的关键。因为即便我们知道了答案，但在采取行动的时候没有整个行动流程，那么执行仍然是一句空话，或者执行还是不能到位。组织应该在采取行动时永远是一个闭环。也就是严格的按照流程计划规定的节点来做，不允许随意的进行改变。当一个个的闭环完整的时候，那么战略就非常有效果了！
“新型领导者们必须学会创造、激发和维系一个整合型的商业企业。在这个过程中，被综合而非各自独立地加以考虑的人员、战略和商业运营所带来的结果就不再只是简单的环节相加。这也正是执行的关键意义所在。

不是简单的环节相加。这句是执行管理的精髓啊！如果简单的看待执行过程，那么前期的一切就白做了。相加的意思是说跟积木一样叠加而非有机的组合。那些元素是鲜活的，是充满灵动的。执行的过程也是这些元素的左右上下的排列和运用，资源广阔，万化在手啊！

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原创：读《执行》感悟之二

“领导企业建立一种执行文化并不是一门非常精深的科学，它其实非常直接。主要的前提条件就是你，作为一名领导者，必须深入而充满激情地参与到自己的企业当中去，并对企业中的所有人坦诚以待，无论你是在经营一家全球性的公司还是一家小企业，执行者必须对自己的企业、人员和运营环境有着综合全面地了解。”

深入而充满激情。

这句话恰到好处的把执行的元素表露了出来。如果我们领导者浮于企业的表面看问题是一定不能给出有效的解决方案。深入是怎样的解释？深入是要深刻的洞察企业每一个员工的行为特征，注意在组织的每一个环节发生的事情，观察体验流程的节点，客户形态，市场变化。深刻的、不断的盘旋战略以及战略的延伸和组成。要时刻用思想和身体去感觉闭环的断裂在哪里。员工的每一个动作的含义，体制的腐朽以及硬伤。把自己放在组织内每一个人的心里去验证自己的判断，评估每一项事物的发生和过程以及结果。此为深入！

夫理解的激情为：所谓爱着你的爱，痛着你着痛，悲伤着你的悲伤，幸福着你的幸福！企业的灵魂是这样子不断的激越在每一个特定的环境中去感染一起奋斗的伙伴。要真实的表达这种激情，把冰冷而残酷的现实用一种情感去感召你的同伴。不断的激励和促进团队的进步，把那种倦怠的氛围破坏掉，去营造一个动感而丰富的情绪环境。如此这般，激情才有作用。

什么是坦诚以待？视组织的每一个人若手足。职位有高低，但人格是平等的。对所有的团队成员没有私心，光明正大，磊落坦荡，则士气归一。归一则无事不办。

我们常常讲不谋全局者不足于谋一域。如果我们决策者不能全面深刻的了解企业的运转情况，那么决策何以正确，执行如何到位？所以执行的前提非常细致，真的需要我们去认真思考。

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原创：读《执行》感悟之三

“决定一企业成功的要素有很多。其中，战略、人员与运营流程是核心的三个决定性要素。……只有将战略、人员与运营进行有效地结合，才能决定企业最终的成功。结合的关键则在执行。”柳传志如是说。

夫认为，战略设计错了，什么都错了。这是致命的，是无可挽回的。比如永联与新焦点的联合，新焦点对闽汽车后市场的调研明显是缺乏详尽的基础资料。也许永联名声在外，可盛名之下可否相符？是外在的虚张声势还是由于闽地自身的运营水平低下导致永联的业绩自然堆积？我不知道新焦点看到永联的不良库存结构有什么想法？但繁荣的背后和整体库存的分析是否能让新焦点有一个清醒的认识，我想这是主要的。中国不乏新兴企业一夜之间暴富，而是缺乏生命力。那种持续的繁荣。新焦点把闽地的大旗交给永联扛,在战略上肯定是一个败笔。因为永联缺乏持续盈利的技能和市场战略，缺乏人力资源的强大，2011年整个永联人力资源链的断裂和大批老员工的离去是再也清楚不过的说明，这个企业是有着严重的问题。而问题的根源在老板。记得2010年人力资源部小蒋做过一个统计，永联的人员流失率间接造成的损失达到30多万。更换频率150%。只截止到今年8月份，采购，财务，业务三大模块的有经验的员工流失居然达到了80%。这样的人员运营水平如何实现战略企图？

“就企业战略而言，任何一个优秀的战略都不是一蹴而就的凭空臆断，都需要企业领导者以执行的踏实心态，对企业所处的宏观经济环境与行业发展特点进行透彻地分析与研究，在这个基础上结合企业自身的资源来确定切实可行的战略规划。在该过程中，核心是解决好“木桶效应”和“指头理论”的问题。具体来说，企业就像一个木桶，由各个业务板块构成，决定这个木桶盛水量大小的是最短的那块板子。如果企业想从平凡走向成功，领导者必须能够发现和补齐使企业“漏水”的最短的那块木板。在这个基础上，企业决策者还要积极发现和发挥“最长的指头”的优势，也就是发挥自己所有业务资源中比较优势最大的一项，来打造自己的核心竞争力。”
夫以为，企业的短板分静态和动态两种形态。静态的是战略短板，动态的是战术短板。而且静态短板会造成动态短板不断和经常性的出现。这是非常危险的。这边刚修复好一块短板不产生漏水，那边就又出现一个短板开始漏水。这些漏水的地方造成的企业成本会把最优势的资源和力量弱化掉。那么企业有什么竞争力可言？要想发挥自身的最大优势，就必须夯实基础。如果我们的基础建设出现了大问题，那么那个原本应该有的竞争力就会坍塌。

“而对于人员的问题，领导者除了要以是否具备执行能力为标准，积极选拔合适的人员到恰当的岗位上，还要锻炼员工队伍的执行能力，其中最为关键的是要解决三个问题。首先，企业的领导者首先要让战士爱打仗，要用各种方法调动人员的积极性；其次，要让战士会打仗，要通过持续的练兵提升人员的综合素质和专业化素质；最后，企业决策者还要训练队伍作战的有序性。只有一支训练有素的队伍在投入战斗时才能不乱阵脚，进退有序，才能成为战无不胜的铁军。”

夫认为，这是一个企业领导者最重要和最辛苦的事情。然而要让战士爱打仗，首先方法的选择和运用就不是件简单的事情。费尽心力，方法的运用要灵活而丰富。但是培训和调教又是件劳心神的事情。我非常赞赏柳先生强调的“有序性”。我在实践中真的感觉到了队伍缺乏战斗的有序性。简而言之就是不知道哪个是先，哪个是后，如何做，怎么做。这个训练难啊，是要时间的沉淀啊。


“最后，领导者的执行能力要通过运营流程，通过具体的运营设计来体现，这也是最为困难和最讲究艺术性的一部分。就像一支部队要到河的对岸去，过河的目标已经很清楚，关键在于过河的方式与过程，也就是要解决好是造船过河，还是搭桥过河的问题。在这个过程中，一个重要的指导性原则就是要“拐大弯”。也就是，对于企业运营中重大问题的解决要打足提前量，及早进行设计，不能等事到临头再踩刹车、拐急弯。只有“拐大弯”，问题的解决才会稳定而平滑，遇到的阻力也会比较小，对于企业的振荡与损失也能减少到最低限度。除此以外，在具体运营问题的处理过程中，要学会“拧螺丝”。就像用四颗螺丝钉来固定一个平面一样，不能先拧紧一个螺丝钉再去拧其他三个，要循序渐进，每一个螺钉拧几环，轮番来固定，在不断平衡的过程中，最终将螺钉全部拧紧。这样的处理方式才能及时发现与规避企业发展过程中可能出现的问题，才能及时调整企业战略中不恰当的部分来实现最终的成功。”

如果所有的事项流程设计并运用好，当不会乱也。也非常赞同其比喻的“拧螺丝”。是要这样有轻有重，有缓有急，有张有驰的来治理企业，先后有序，当无忧也。

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原创：读《执行》感悟之四

“公司没有实现预定目标的主要原因”

夫一直揣摩这句话，很久不敢下笔去分析。因为计划已经定出而且很详细了，为什么达不到预期目标？什么原因，执行不到位啊！

为什么执行不到位？这里面可以找出的诊断要素大致有以下几种：

一、定出的目标任务缺乏可执行的序列以及环节把握。不知道如何去执行，从哪里开始，做到如何的程度，也就是没有量化标准。

二、执行不到位乃与执行者的意志和技巧以及利益有关。没有方法去执行或者一遇到困难就退却，没有战则必胜的信念。还有就是跟自己的利益相冲突的时候无法执行或者变相执行。我曾经跟我的总监讨论过饭补的事情，因为我觉得饭补既然是公司的一个政策，那么政策就是每个人应当遵循的，不是老板认为的谁工资高就没有饭补，谁工资低就有饭补。这样的说法是幼稚的。可是总监却站在不同的立场去说话，我就糊涂了，怎么会这样呢？一想就清楚了，因为她们是老板的裙带关系，而且中午一直利用老板的厨房去煮饭。这样怎么会去执行我的决定呢？所以，我坚定的认为亲戚是不能呆在公司做事情是因为她们会不自觉的抵触执行和变相执行，会找出一大堆的理由去抗拒执行。亲戚们若具有职业素养，高点工资也说得过去，因为举贤不避亲嘛。可是如果亲戚拿的是高工资而不具备那个能力，这是对企业其它人的不尊重。钱都让自家的人拿去了，组织内的其它成员吃什么？如何体现这个企业的公正性？你又能拿她怎样？

三、执行不到位还有一个原因是执行的人想法很多，多局限在本位主义的范畴内，没有全局观念。“我认为我是正确的”所以这个人就不会按照公司的统一布局去做事，会千方百计的去消磨掉目标的达成。站在自己的位置上看也许是对的，可站在组织的战略层面就会因为这个人的战术动作的错误和个体目标达不到而把战略坍塌掉。当我看到一个个节点的失败而造成战略无法延伸的时候，只能长叹！



当然执行不到位还有位执行所铺垫的政策如何？以及为执行所设立的支援体系怎样？以及整体团队的训练水平和实操经验。

管理者只有懂得是什么原因致使执行不到位才能给出解决方案。否则败都不知道怎么败的！

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原创：读《执行》感悟之五


拉里说他在企业中建立了一种执行文化。

执行也是文化吗？开始不理解拉里为什么这样说，后来才明白他说这句话的含义。我们有很多文化冠以的说法，比如“企业文化，穿文化，吃文化，酒文化”。那么这些文化归咎起来是说一种事物所形成的它的独有的实践风格和所张扬的视角画面以及阐述的哲学。比如胶东的酒文化是“要让客人喝醉了才算是请客喝酒”。当然文化有文化的糟粕，但却含有着一种行为特征。而执行之所以形成文化，也是因为执行同样有着独特的行为哲学和思想。执行在一个企业里有不同的理解，若是称得上文化是要有着鲜明的行为特点和思想贯彻。拉里到联信公司看到和感觉到的是都有其基本的“核心流程：人员流程、战略流程，以及预算或运营流程。”但是拉里认为“联信公司的这些流程大都没能产生实际的效果。”夫认为这是问题的核心了。也就是既然有这些核心流程为什么没有产生实际的效果？接着拉里又说到“而在理想的情况下，如果能够对这些流程进行深入地管理，你就将得到预期的产出，否则的话，你就应该问一问自己：我们的产品定位是否准确?我们是否采取了适当的措施来将计划转变为具体的结果呢?我们是否选择了适当的人员来执行这些计划?如果答案为否的话，我们应该怎样解决这个问题?我们应当如何确保自己的运营计划能够带来切实的效果?”

对流程进行深入的管理。这句话有着深刻的诠释。流程管理在企业管理中是最难的一环。因为流程的设计如果是根据这个企业的现实状况做出的，那么该如何管控流程的每一个环节，从结果中还是从过程中？当那些犬牙交错的图表形成的时候，我们只知道这个结果中间是肯定出了问题，但问题的始末和过程我们并不了解，也就是说他们在执行过程中发生了什么以至于造成了这样的结果，我们不得而知。我们所获得的资讯不足于深刻的认知执行的过程所发生的一切人为的、变化的因素会导致如何的结果。大部分人都会总结说什么方法用对了，或者什么方法没用到。其实，没有具体的观测人员，战略，预算，运营这些核心的流程是被怎样执行的！这样怎么会得到预期的产出呢？

除了拉里所关注的他的达不到产出的问题外，夫还认为政策因素和动态管控，企业信息流的归属，评估系统也是造成无法预期产出的关键因素。所以夫在实践的时候，总是不停的跟一个跟屁虫一样在跟踪检查所关注的每一样计划中的目标过程，因为在执行这个环节往往就是定错了位的产品无法销售，方法不够丰富，人选错了所造成的一切后果在腐蚀着执行的效果。可是我的团队大多数人不明白夫何以这样紧追不舍，何以非要公示过程中的得与失不可？何以去以一个细节的成败来分析问题？所以执行这两个字好难奥！

这个文化是从上到下每个人都在贯彻才可以演变成执行文化的，否则只你去执行，而大家都不去执行或者执行一半半，那么谈什么效果！流程的实际意义在于可执行，能执行，愿执行。否则就是流于空洞。各个部门我行我素，大家不能统一的信念和行为规范怎么会产生应该有的效果呢？

比如公司的人员就餐问题。偏偏就有公司的小灶，一部分人就是搞特权。都管别人可以，等管到自己就傻了眼。一个点破坏了整个我想贯彻的意图，这样子自家灰尘不掉何以扫天下啊！以Y公司为例，我行我素和各自为政的情况比比都是，你想统一在一起所遭受的排斥和软抵抗是非常严重的。正如拉里所说，确立一种执行文化难之又难，而丧失掉只是瞬间的事情。

企业的当家人与执行文化的形成和贯彻是有着绝对关系的。懂不懂，会不会真的天壤之别啊！

yjccxk

妹的啊  是什么啊

jiefu17

常来回来看看！！

lianglp

这样阅读一本书才是真正的阅读，有时候我们往往容易泛泛阅读

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原创：读《执行》感悟之七
“我们必须在执行和结果之间找出一个关联性的东西”

拉里所说的这个关联就是整个流程执行的标准。夫认为，我们的企业最大的问题不是没有目标，也不是没有流程，而是缺乏可不断评估的标准以及为这些标准设立的及时性的奖罚。所以执行的结果会因为缺乏评估和监控而走向与之相悖的方向。当然我们会看到不如意的结果。如果企业为了限制而设立长远性的奖励而只是及时性的惩罚，同样会破坏掉执行的力量。员工会问：“为什么罚我们的时候总是立竿见影，而奖励的时候却是三个月以后呢？”。那些糟糕民营企业之所以被大多数有理想的人抛弃，其根本性的原因是老板算计的太精明了。但是正是由于这样的精明把最赖以发展的企业原动力给丧失了，可他们依然浑然不觉！这是这个时代他们的悲剧。

我们看看拉里是如何描述执行的形成过程：

“你需要的是激烈的争论，因为只有这样才能接触到真正的现实。为了实现目标，你的团队所制定的每一项任务都应当有人负责落实——整个团队应该进行公开地讨论，而且讨论的结果应当为那些具体负责的人所认可，只有这样，你才能真正地落实一项战略，并给予表现优异者以适当的奖励。你需要不断跟进，以确保整个计划都在得到正确地执行。”

夫注意到拉里用到了“适当的奖励”而没用到那些不能做到优异的人给予的适当的惩罚。这很关键。因为正激励永远比一种惩罚来得更有人性的意义和企业里的作用。我们的企业老板和管理者往往都是以罚为主，而且干涩和生硬。这样给员工造成的心理伤害远远大于所谓的金钱上的作用。也许你是对的，但方法则不是这样的。同时，我注意到一定是需要一个小组的争论，那种良性的互动式的争论才能让目标有着实际的意义。而不是我们来定目标，员工去执行！


“谁来负责某项工作，如何衡量他们的工作业绩，如何进行责任分配？为了执行一项战略，企业需要进行哪些人力、技术、生产和资金方面的投入？两年后，当战略发展到下一阶段的时候，组织是否拥有足够的能力来将这一战略继续执行下去？该战略是否能够为组织带来取得成功所必需的收益？这项战略是否可以被分解为一些可行的子方案？参与流程的人将就这些问题展开争论，找出客观现实，并最终得出具体而实际的结论。每个人都表示同意自己的职责，而每个人也都将为完成自己的任务而开展工作。”

夫看到执行所关联的要素，因为我们的企业往往都是大部分只讲产出而不讲投入的。并且是没有整个计划的结果讨论和评估。大家都在忙，没有专人和时间来分析过程以及结果。为什么？因为不认知这样的做法和建立一种执行文化。如果我们都会这样问问每一个方案的执行，如果能够坐下来分析一下得失，如果奖罚够清晰和必要和及时，我们的企业断然不是这样的！

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原创：读《执行》感悟之八
“他们根据自己对企业的理解不断提出新的问题，将企业存在的问题公之于众，并最终号召大家一起来解决这些问题。”

将企业的问题公之于众，是一种开放、开明型的管理。我们通常一再的提到“员工是企业的主人，企业是大家的”。可遗憾的是这句话仅仅是表现在需要员工付出的时候，那么他才是企业的主人。我们也一再强调“企业的信息流要对称”，可是我们却没有给予这个企业的所有员工更多的资讯和信息。他们只知道工作，为工作而工作。仿佛除了本职工作以外，他们不需要知道企业的重大决策和一些重要的信息。那么，你怎么说他们是企业的主人呢？又如何大家一起来解决问题呢？执行型的领导是要把企业发生的重大事情和出现的问题昭告于众的。你的胸怀和方法也只有这样才能让大家明白他是这个企业的主人而非旁听生。

“执行型的领导者会建立一个执行文化的结构，他会提拔那些能够更快更有效地完成工作的人，并给予他们更高的回报。在实施每一个项目的过程中，他都会亲自参与任务的分配和随后的跟进工作。他需要确保员工们理解每一项工作的先后顺序，这就要求他对整个企业有着全面的了解，并能够提出一些尖锐而富有针对性的问题。执行型的领导者常常甚至不用告诉人们他们的工作是什么，他只需要提出一些问题，员工们自然就会知道自己的任务。通过这种方式，他实际上是在对员工进行教育，将自己的经验传递给他们，并教育他们以一种自己以前从未体验过的方式进行思考。这种做法根本不会窒息任何人的创造性，相反，它实际上是在帮助每一个参与者提高自己的能力。”

夫切身体验这样的做法很累啊！还有问题在于员工和中层干部的领悟力和肯于实践的态度。我们一边说得口沫纷飞，他们一边不知所以然。我们甚至要一遍遍的去灌输和导引，这样才能推进目标的执行。