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国电科技环保集团管理咨询案例
华彩咨询集团国际管控研究中心
项目背景：
国电科技环保集团有限公司成立于2004年11月26日，是由中国国电集团公司对其所属科技环保产业进行整合而组建的企业集团。公司注册资本3.6亿元，拥有1个全资子公司、8个控股子公司、4个参股子公司。截至2007年末，资产总额50亿元。
科环集团坚持走创新发展之路，围绕电站脱硫脱硝、等离子点火、控制技术、空冷技术、风电设备制造、生物质发电等核心技术的开发和推广应用，形成了节能、环保、信息化、新能源四大支柱产业板块齐头并举的战略布局，逐步成为中国电力行业节能环保领域的领军企业。为支撑国电集团公司“一体两翼”发展战略，科环集团确立了“1116”的发展目标。到2010年，公司规模、收入和利润将比组建时翻三番，成为“国内一流，国际知名”的科技环保企业集团。
在集团规模迅速扩大、产业领域不断增加、经营地域不断扩张的同时，集团总部建设相对滞后，集团在今后将继续面临快速增长的局面。对下属企业采取何种管理模式，建设何种类型的总部，培养何种管理手段将是摆在科环集团各级领导面前严峻的课题
一、科环集团在转型过程中面临的四个主要矛盾
1.快速扩张与管理基础的矛盾
在集团成立初期，为了保持高科技产业快速成长的要求，科环集团采取的是投资控股型管理模式，为集团各产业的快速扩张打下了坚实基础
投资型管理模式不利于总部职能建设，集团总部的管理基础比较薄弱，从人员、结构、流程制度、管理手段几个方面都不能跟上集团飞速扩张的要求
2.多元经营与专业管理的矛盾
集团化最大优势是在各产业之间形成联动效应，通过集团强大的统筹能力辨析下属产业之间的关联互动关系，从而实现集团效益最大化
多元化经营最大的缺点是不能对每一个产业进行精细化管理，需要发挥每个产业自身的积极性与创造性，如何解决集中化管理与多元化经营之间的矛盾是摆在科环集团面前的主要问题
3.职责权限与专业能力的矛盾
在从投资型总部向管理型总部转变过程中，一部分决策权限需要划归到集团总部专业部门，这就给总部专业能力提出了更高的要求
目前集团总部空心化、文职化的现象比较严重，人员数量、结构不能满足专业化管理的要求，在专业上不能给予运营企业有效指导，在决策上不能做到专业化判断
4.效率提升与风险可控的矛盾
对于高科技企业集团，如何面对瞬息万变的市场变化可能至关重要，因此需要赋予一线企业一定的自主决策权力，但是决策权力的下沉同样会给集团整体带来风险
目前科环集团总部的制度、流程都不健全，风险控制体系尚未建立，总部缺乏系统的风险管理手段，这就会给总部的权力下放带来困难
项目内容：
1、全面诊断阶段
首先，华彩首先经历了为其3周，65人次的访谈，对科环集团的情况有了一定的认识。在随后的诊断过程中，华彩项目组分别从集团战略、集团管控、人力资源、企业文化四个方面对科环集团的母子公司管控现状作了较为全面和细致的诊断与评点。
提交的阶段性成果：《国电科技环保集团管理现状诊断报告》
2、集团发展模式设计
通过科环集团发展模式研究报告，对科环集团未来可能的发展路径进行研究与探讨。分析了科环集团发展模式的选择方向，重点研究了GE、上汽集团、联想控股集团、清华控股集团、英特尔等科技集团型企业的发展模式，明确了产业投资控股型集团的发展重点，并且总结了适合科环集团的8大发展创新模式。最终，列举了科环集团未来发展模式所要做的16项重点实施工作建议。
提交的阶段性成果：《国电科技环保集团发展模式研究报告》
3、管控组织体系和管控分权界面设计阶段
通过科环集团管控体系方案，明确了科环集团管控体系总体发展思路，分别重点设计了科环集团战略管控、投资管控、财务审计管控、人力资源管控、研发管控、品牌与企业文化管控等六大管控体系。明确了科环集团在管控体系中，总部的管控责任与子公司的管控责任，并且对于重点管控职能进行了详细说明。
通过科环集团各层级核决权限表，对科环集团内部整个17项重点管控权限进行详细说明，并且明确了各个部门，各个层级的责权关系。明确了重点职能的工作流程。
通过科环集团各企业分类管理标准及实施办法对科环集团各企业进行分类，通过三级及以下企业清理整顿管理办法对集团下属企业进行清理整顿。
提交的阶段性成果：《科环集团母子公司管控体系设计方案》、《科环集团总部组织手册职位说明书》、《科环集团重大核决权限表》
4、管控机制设计阶段
在该阶段，华彩项目组根据万华的实际需求情况，针对性地设计了六大管控机制，分别包括：管理报告机制、管控推模机制、业绩效评价机制、经营例会机制、预警机制和职能派驻机制。
提交的阶段性成果：《国电科技环保集团管控体系设计总体思路》、《国电科技环保集团战略管控体系方案》、《国电科技环保集团投资管控体系方案》、《国电科技环保集团财务审计管控体系方案》、《国电科技环保集团人力资源管控体系》、《国电科技环保集团研发管控体系方案》、《国电科技环保集团文化与品牌管控体系方案》、《国电科技环保集团各层级公司职能管控核决权限表》、《国电科技环保集团三级及以下企业清理整顿管理办法》、《国电科技环保集团分类管理标准及实施办法》。
5、科环集团组织设计及定岗定编
通过科环集团组织手册，明确了科环集团未来组织架构和各部门定岗定编情况。对各部门职能进行说明，并且对各岗位职能、任职资格进行规定。
提交的阶段性成果：《国电科环集团强势总部组织管理设计方案》、《科环集团组织与岗位管理手册》。
6、科环集团2010年十件大事汇编
通过科环集团2010年十件大事汇编，提出科环集团2010年10项重点举措的实施方案。其中包括集团化人力资源管理体系建设实施计划、经营者和骨干员工激励机制建设实施计划、建立完善企业经营业绩考核评价体系、实施对集团投资的统筹管理和深度管理、加强以“三会管理”为核心的公司治理建设、试点开展对标管理工作、加大基建工程管理工作力度、加强资金集中管理、推进全面预算管理、加强集团企业文化建设计划。
提交的阶段性成果：《科环集团2010年工作十项重要举措》。
7、科环集团人力资源制度
通过制定科环集团人力资源相关制度，对科环集团人力资源相关工作进行规范。从组织管理、选聘培训管理、薪酬绩效管理、人员管理（干部管理）、人事管理、专项工作等六大方面全面规范科环集团人力资源相关工作。
提交的阶段性成果：人力资源全套41个制度。
上述七大类共计58个制度和流程文件。
项目成果及评价：
科环集团发展到今天，规模逐渐做大，业务内容众多，企业发展中呈现了很多的问题，通过华彩咨询白总及几位项目老师的讲解，我们的思路逐渐清晰起来。同时，几位老师工作认真负责的精神，值得我们学习。
----科环集团总经理叶伟芳
非常感谢华彩集团白总及项目组的几位老师，通过你们的分析讲解，使我们发现了很多的问题，而这些问题往往是我们自己人难以发现的。同时，也为我们指明了问题解决的方法，非常感谢华彩集团。
----科环集团党委书记关晓春
（华彩咨询\白万纲\4006969110\mars.bay@china-co.com.）
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