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组织大多会设置意见箱，然而令人失望的是，几乎所有的意见箱都孤零零的挂在墙上，无人问津，唯有结网的蜘蛛对它有些许兴趣。大家都知道它一定是空的：管理层从不指望在里面发现真知灼见，员工们也绝不奢望老总会真的打开看一看。问题出在哪里呢? 一、意见箱的意义和价值 1．获取有价值的意见 意见有两层含义：从个人角度出发，针对组织的某些行为或制度提出不同观点，尤其是在福利待遇、权力分配、工作环境、职位晋升方面，目的主要是维护个人利益；从组织角度出发，针对组织的行为、规章制度、业务流程等提出合理建议，或反映易被忽视的问题和缺陷，或提供有价值的信息，也可能针对管理层领导风格和方式提出意见，以达到改善组织绩效目的。 对于第一类意见，老总们一般是不欢迎的，“只讲索取不讲奉献”、“不要问公司能为你做些什么，而要问你能为公司做些什么”、“无理取闹”、“本位主义”是他们的通常看法，而且许多管理者执拗地认为员工意见主要也就是争取个人利益；管理层希望的是第二类意见，不幸的是，多数组织中员工早就被老总们贴上了“视野狭窄”、“目光短浅”甚至“素质低下”的标签，刻板印象终让高高在上的管理者对意见箱失去兴趣。 事实并非如此，历史上集思广益、从谏如流的故事和例子多不胜数，员工意见可能只是囿于细枝末节，但细枝末节也是最真实最鲜活的，往往产生窥一斑而知全豹的效果，并可能具有战略意义。只要回顾本田摩托车进入美国市场的经典案例，我们立刻就会确信这一点：满载本田高层战略期望的大型摩托车根本不被美国市场接受，反而销售人员出行时骑的小型摩托车引起了市场关注，当这一信息反映给东京后，高高在上的战略改变了，这就是本田的故事。“组织中任何一个有识之士都可以推动战略进程、战略的种子可以在任何一个地方萌芽”，学习派战略大师明茨伯格指出，一个在偏远实验室里工作的技术人员可以成为一个战略家，最底层的推销员和工人也可以改变公司的市场定位，因为他们最贴近战略行动。对于高层来讲，为了制定战略呆在办公室里翻阅报告和思考，而让别人去执行战略，非常危险。对于刚刚成立的小公司，创始人可以直接掌握大量信息并做出迅速判断，随着规模增加，信息传递问题很快显露出来：官僚主义不可避免地滋生，通过正式渠道层层过滤到达决策层的信息往往已严重偏离现实，这些“硬信息”通常是延迟的、空洞的和集中的（比如会计报表、市场调查报告），如果组织又处于变动的、复杂的环境中，那么信息问题会变得更严重，这正是今天的现实。“软信息”，例如从一个满腹牢骚的员工和客户那里听来的一段简单经历，也许远比那些市场调查的数据或会计数据更有价值，因为后者只能提出问题，前者才是问题的答案，所以哈默尔提出，战略必须在一定程度上民主化，他特别强调吸收三类员工的意见——新来的人、年轻人、远离总部的人。 不幸的是，“软信息”很难通过正式渠道传递，因为它饱含细节和态度而难以量化和格式化，即使日益复杂和昂贵的ERP系统也无法改变这一点。意见箱恰恰是一种放松的、私密的沟通渠道，是一种正式的“非正式”渠道，非常适合软信息的获取，对于国人来讲尤其如此，因为我们的文化偏爱含蓄，多数人不习惯通过正式渠道来表达真实观点，更倾向于采取间接、迂回的方式，比如西方普及多年的电话语音留言功能在我国始终没能得到广泛应用，而手机短信却发展得轰轰烈烈，显然这是由于语音相比文字更加直接。 因此，要让意见箱活起来，管理层首先应放弃傲慢与偏见，采取更加开放的态度，信任那些琐碎的、具体的、片面的、反面的、鲜活的各种观点和信息，相信其中隐藏重大价值。 2．意见箱是一种重要的激励手段 仅仅相信员工不足以启动意见箱，还要让员工感受到这种信任，这涉及到意见箱的第二个重要意义，正是这一点的缺失实质上导致了意见箱的冷遇：意见箱是一种重要的激励手段。很少有高级管理者会意识到这层含义，即便他们相信通过意见箱可以获取员工有价值的意见。 根据马斯洛的需求层次理论，归属感和获得尊重属于较高层次的需求，与过去主要通过体力劳动解决温饱的时代不同，在更强调知识经济和竞争的环境下，这种需求必将主导现代都市里日益孤独的人们：员工们非常希望组织能够倾听自己的心声、过问一下自己的观点和困难、采纳自己的一些建议，或者和老总们能够见见面，聊上几句，这些小小的愿望背后都隐藏着一个心理预期：这个组织需要我、尊重我，有人关注我、我在这里是有价值的。然而，现实相当令人失望：“这个安全隐患我反映过无数次了，从未有人哪怕考虑一下”、“谁能过问下我的困难，即使暂时解决不了”、“领导们整天忙于开会、讲话，忙于公司大事”、“人微言轻”、“还是三年前，我见到了老总——在100米以外，或许是150米”、“顾客真的不满意这种产品设计，可是叫我说什么呢”……扛着“以人为本”的旗号，手中依然握着胡萝卜和大棒，这已成为当下许多企业的写照。在管理沟通中，倾听是一种重要的激励手段，倾听不仅可以减轻员工的压力，而且给他们提供一种价值感和归属感，同时，管理者的声望也相应大大提高，这种激励只会导致极少的成本，却带来意想不到的收益。面对面的倾听当然很好，但是效率太低，而且地位的悬殊可能对倾诉者产生压力；意见箱是另一种倾听的方式，效率很高，成本更低，运用得当的话，也不会对倾诉者产生压力。 是时候重新认识意见箱了：它不是榨取员工有价值信息和建议的工具箱，任何管理者如果执着于这一点，他最好还是把它摘下来扔掉；意见箱是员工吐露心声的琴弦，是激励员工的魔盒，管理者只有记住了这一点，他才会得到有价值的信息。管理者把激励的作用记得越清楚、看得越重，他在意见箱中得到的意见就会越多越有价值，因为后者是前者的副产品而不是相反，许多管理者颠倒了二者的关系。事实上，员工意见的个人属性和组织属性是相关并交织在一起的，只有事关员工个人的意见得到倾听和重视，他们才会从组织的角度提出意见。 二、激活意见箱 仅仅转变观念不足以激活意见箱，这不是愿者上钩的游戏，管理者应采取主动，努力建立、培养、保护这种激励手段和倾听方式。对于倾听来说，所有的技巧都可以归结为两个字——“真诚”，反映在行动中就是：全面的、及时的、认真的、灵活的反馈。 首先，反馈必须全面。反馈不能只针对那些在管理者看来有价值的信息，观点和想法即使是匿名的、私利的、错误的、片面的、曲解的，也必须反馈，因为没有反馈就没有倾听、没有激励、没有信任，应答本身就是一种激励，只有在反馈中才能让员工感受到归属感和价值感，意见箱才会有意义。只有疯子才会对着一面墙滔滔不绝，缺乏反馈是意见箱蒙尘的第一原因。 反馈须及时。反馈时滞太久就等于没有反馈，越是及时越能让员工体会到价值感和尊重感。为此，公司应指定人员专司该职。 反馈应当认真。对于无法解决问题或采纳之意见，应尽量解释清楚，对将来欲采纳或解决的也应明示。一些抱怨纯粹由误解而起，更应认真解释。一些信息不够准确，也应予以认真鼓励和感谢。为达到认真目的，管理层应尽量做到5W1H。 反馈要灵活。这一点非常重要，反馈可以采取多种方式，综合运用：有些意见对于组织和个人均有重大价值，或大多数人都很关心，则可以公开反馈，通过会议、内部刊物、展板、公司论坛、贴吧等予以正式通告；有些意见主要涉及个人，或者对组织整体有利、而对某些部门或个人不利，长期有利而短期不利，则最好采取私密方式，如单独约见、电子邮件等；对于一些敏感问题，应采取更加艺术的方式，既保护员工隐私，又能准确反馈。此外，意见箱本身最好也不要放置于特别显眼、人流量很大的位置，以利投放。 总之，反馈必须围绕真诚二字，围绕对员工的尊重和价值感，凡不利于此的言行尽量避免，例如，反馈中断不可采用批评或训导姿态，而是感谢、鼓励和解释。对于意见箱已被打入冷宫的组织来讲，少不了要进行一番动员，把管理层对意见箱的信心和决心传递出去，欲设立意见箱的组织则应做好心理准备，这不是搞活动或运动，而是要建立一种实实在在的倾听制度和激励制度。 意见箱的价值不在于哪条意见具有多大价值，而在于：意见箱中有很多的意见，大家都愿意去提意见，员工们知道高层很重视大家的意见、愿意倾听大家的心声。意见箱中的意见多了不是坏事，而是大大的好事，只有这样，里面才可能出现有价值的意见。 三、意见箱反映了管理中的悖论。管理层越是在乎意见箱中意见价值的高低，他就越得不到有价值的意见，他越是能放下功利，真诚去倾听他的下属，他就更能得到有价值的意见。管理者越想通过高压手段去控制员工，局势就越会趋于失控；企业越想追逐环境和行业，往往更适应不了变化，因为它缺乏核心能力…手段和目标之间的界限不是总那么清晰，往往不经意间管理者就会颠倒了关系，或许遇到难题的时候，调整一下思路是有帮助的。最后，让我们思索默克二世在1950年阐述的一个理念：“我们要始终不忘药品旨在救人，不在求利，但利润会随之而来，如果我们记住这一点，就绝对不会没有利润，我们记得越清楚，利润就越大。” | 
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