凯捷收购远卓：咨询业面临洗牌？

木人

凯捷收购远卓，可以看成是中国咨询市场洗牌的一个标志性事件，２００４年国内管理咨询市场还将有更多的重组发生　　

　　６月１１日，欧洲最大的咨询公司凯捷安永（Ｃａｐｇｅｍｉｎｉ）在京宣布，收购中国知名管理咨询公司远卓。这家欧洲最大、全球第三的管理咨询公司，以并购结束了在中国近８年的潜行。而成立于１９９８年、在国内咨询业界颇有影响的远卓公司最终接受了被并购的命运。

　　并购并购再并购

　　一位接近凯捷中国区总裁苏启明的资深顾问告诉记者，凯捷其实在一年以前就收购了一家近２００人的广州公司，也许是因为那家广州公司从事的业务主要是外包服务，除了引起ＩＢＭ、毕博、埃森哲等对手公司的重视外，一向风格低调沉稳的凯捷没有对此项并购进行任何宣传。

　　凯捷是ＩＢＭ、埃森哲、毕博等几家咨询巨头的全球性对手，这家总部位于法国的公司，在全球３４个国家和地区有超过５３０００名员工，２００２年的年报显示，合并利润超过７０亿欧元，但凯捷在中国的步伐十分缓慢，显得水土不服。

　　一位前凯捷顾问透露，凯捷进入中国的时间其实并不比其他几家晚，但凯捷的风格一向以稳健著称，在２０００年以１４０亿美元收购安永的咨询部门后，凯捷面临重新整合等问题，这也阻碍了凯捷在中国等新兴市场的扩张力度。

　　但凯捷对中国市场一直保持着相当高的热情，“我们希望中国在未来五年内成长为与欧洲和美国相同重量级的区域市场”。正是意识到这种可能即将到来的增长，苏启明给总部的报告建议凯捷在中国加快步伐，于是便有了去年在广州的收购。

　　尝到了收购的甜头后，凯捷接着把目光瞄准了中国成熟的管理咨询公司，远卓很快成了目标。

　　凯捷的胃口显然还不止于此，“除了远卓，凯捷对中国其他咨询公司也有兴趣。”凯捷发言人许英慧表示，不排除近期继续对中国主要咨询公司进行收购的可能。而一位业界资深人士认为，凯捷在中国的策略已非常明显，凯捷能以１４０亿美元并购安永，在即将进入快速增长的中国市场，凯捷完全可能用资本的力量快速切入。

　　苏启明的话也证实了这一点，他表示，总部给他的任务是：到２００７年，把中国市场做到美国市场的程度，“今年，我们将进行一系列的并购”。

　　从低调到激进的背后

　　汉语并不流利的苏启明气质上颇像一位谦和君子，去年他的一个大动作是将凯捷中国区总部搬到上海，其后，这家公司便又石沉大海，消失在浦东陆家嘴的水泥丛林中。

　　虽然去年凯捷已开始大规模扩张，员工数量从不到５０人直线上升到超过２００人，但这家１９９６年便已进入中国市场的公司，在中国市场依然远远被竞争对手们抛在背后，记者询问了几家咨询公司老总的意见，得到的回答大多是“凯捷很低调，甚至在公开招标的项目中也少有碰到其竞标”。

　　苏启明对此的解释是，此前凯捷把主要精力都放在支持其全球客户在中国的业务方面，而凯捷与其他进入中国的咨询公司的主要差异，是强调高品质的执行，“我们宁愿有比较少的项目，但保证做到最好，我们在乎的是如何去完美地执行。”

　　一位前五大咨询公司中国区高层认为，凯捷在中国的落后，更主要的原因是受凯捷安永合并的整合问题和ＩＴ咨询业务前两年在全球的衰退影响所致。

　　凯捷是一家偏技术的咨询公司，在收购安永后，凯捷首先要面临两家企业的整合，两家公司的历史都很长，资源和文化的整合需要大量时间，其次是收购后不久，网络泡沫就开始破灭，凯捷不得不为应付经济环境的衰退而紧缩战线。

　　记者查阅了凯捷前两年的年报，这些年报用了相当多的篇幅来谈论如何通过大规模重组重新获得竞争力，如何适应突然陷入萧条的市场，而到２００３年年底，凯捷全球已经恢复了赢利能力，合并利润重新回到８０亿欧元以上。

　　一直在西线苦苦支撑的凯捷，终于腾出手来展开在东方战线的攻势。

　　在宣布并购远卓的同时，凯捷（中国）还宣布了两件与凯捷全球战略同步的变动，这两项变动也从一个侧面反映了凯捷在整合方面已暂告一段落，新一轮的扩张开始。

　　其一是将凯捷安永改名为凯捷；其二是凯捷重新定义自身的业务策略为“协同管理关系”，这一策略强调在与客户相互尊重的基础上充分融合和互动，它意味着今后凯捷在文化上的整合也告一段落。

　　这些全球性的战略性举措也直接影响了凯捷在中国的风格，低调一跃为激进。

　　国内咨询公司面临洗牌

　　凯捷此次收购的远卓成立于１９９８年，与国内的新华信、北大纵横、和君创业等公司属同一级别的咨询公司。业界对这家企业的普遍评价是：“国内最好的咨询公司之一，也比较活跃”。

　　与其他几家主要本土咨询公司相比，远卓的合伙人大多出身于麦肯锡、波士顿、罗兰贝格等国际咨询公司，而其他几家大多是由国内管理专家逐渐发展起来。

　　“这些合伙人从国外公司出来做远卓就是为了创业，但现在又回到外企怀抱中。”远卓一位顾问认为，合并其实是不得已而为之的，远卓近两年一直在扩张新的领域，比如引进思腾思特的ＥＶＡ体系，与仁科软件合作ＩＴ咨询方面的项目，但这些项目并没有在短期内为远卓带来足够利润，甚至不时出现拖欠员工工资的现象。

　　与国内前几名咨询公司一样，远卓的营业额也一直在千万级徘徊，而麦肯锡等外资公司在中国都能比较容易达到近亿元。

　　造成这种做不大的原因有很多，在表象上，外资企业在中国找咨询公司往往找外资，大型国企找咨询往往也会选择国外咨询巨头，留给国内公司的大项目很少。

　　不仅是远卓遇到这样的问题，其他几家国内一流的咨询公司也不得不在这一天花板下低头度日。这层天花板带给国内咨询公司的是一种恶性循环：接不到大项目——利润不高——顾问成长空间有限——员工流动率高——企业难上规模——接不到大项目。

　　国内另一家主要的咨询公司也同样面临类似的问题，由于业绩长期在２０００万元左右徘徊，四个创业合伙人各自为战，甚至有合伙人在同一幢大楼的另一层又开一家公司。

　　而与凯捷合并，一劳永逸地解决了远卓在现金流方面的问题。

　　即使在咨询市场快速增长的２００３年，国内咨询公司的成长仍然是非常有限的。

　　“凯捷收购远卓可以看成是中国咨询市场洗牌的一个标志性事件”，国衡咨询公司的首席顾问曹麟泠认为，２００４年国内管理咨询市场还将有更多的重组发生。

insider

并够都是现金不足惹的祸。

看来我喜欢的圆桌没有我想象的那么好。还是纵横强些，顶个北大的名字很好过。新华信全靠自己干，难能可贵。和君其实没有了。

neteaglean

以下是引用insider在2004-6-15 17:31:35的发言：

并够都是现金不足惹的祸。

看来我喜欢的圆桌没有我想象的那么好。还是纵横强些，顶个北大的名字很好过。新华信全靠自己干，难能可贵。和君其实没有了。

insider

大家竞猜：下一个会是谁？

苗祥波

引用：国内另一家主要的咨询公司也同样面临类似的问题，由于业绩长期在２０００万元左右徘徊，四个创业合伙人各自为战，甚至有合伙人在同一幢大楼的另一层又开一家公司。

这一家应该是和君吧。

苗祥波

做咨询这一行其实是不赚钱的，经营咨询公司靠的主要应当是对于帮助客户解决问题的热情，而不是对赚钱的热情。选择咨询就是选择一种生活方式。

阿卓

远卓自1998年在长沙和上海二地创建，1999年来到北京与清华大学联姻发展，历经6年，成为国内较有规模和影响的、跨地域的战略咨询和营运咨询品牌，在业界获得了“实力咨询派”的声誉，业务从传统管理咨询延伸到改制咨询和ERP的实施咨询服务。远卓的成长过程，反映了中国客户咨询需求不断成熟和复杂化的过程。远卓既为国有大型集团企业的代表如中远、五矿、华能、金茂、上海实业、上柴集团和北汽控股等提供了长期的咨询服务，也曾为快速成长的优秀民营企业代表如远大空调、万向集团、新奥集团、德隆控股、浪潮通软、宁波韵升、昆百大、西北实业、浙江租赁和浙江新和成等提供过不同阶段和不同侧重的解决方案。 在远卓重组并将核心业务并入凯捷中国之际，我们希望通过新闻界的朋友表达我们对社会的感激之意：感谢多年来远卓客户对我们专业服务能力的信任，感谢IT界和广告界合作伙伴对远卓业务的大力支持，感谢远卓员工对公司的支持与奉献，也感谢国内媒体朋友多年来对远卓成长给予的关注。

远卓和凯捷中国的合并，是一家中国咨询市场的前三强与一家世界前三强咨询高手的合并，是中国咨询市场一次重要的、互补性的资源整合。整合的动因之一是回应全球化的迫切需要，与六年前相比，今天中国的客户置身与全球化竞争的程度更高，更加迫切需要全球行业运作功能方面的支持服务，今天我们已经很难区别本土与国际的概念，行业中优秀的领先者必然追求全球的、国际的最佳实践，远卓日益感到在全球专家资源和知识库方面的的瓶颈；整合的动因之二是回应本土化的迫切需要，20年来跨国公司在中国业务的成长经验表明，本土化特别是管理人才的本土化是成功和快速发展的关键，跨国咨询公司进入中国10年之后的今天，无论是自身的进一步规模化发展还是为客户提供更加差异化的“端到端”解决方案，也都面临如何解决咨询实践和管理人才的本土化问题。我们积极参与此次整合的目的，是为了将国际咨询经验与中国本土的管理实践更好地加以结合，给中国市场的客户（无论是跨国公司还是本地公司）提供更加专业的、综合的、全球性的、以实施为导向咨询服务，同时也是为了和凯捷共同抓住中国咨询市场快速成长的机遇，建立全球咨询公司在本土市场的领先地位。

凯捷和远卓的相互选择，固然基于双方在这个市场上的各自优势和对未来前景的共识，但整合得以顺利完成的更深层次的原因是因为二家公司具备相似的专业服务理念、具备相似的价值观。远卓自创立到今天，在市场上素以“低调”和“专业实力”为自己的定位，坚持客户利益高于公司利益的理念，坚持咨询方案要为客户提供真实价值的理念，坚信咨询公司的成功基础在于客户和咨询公司之间发展出长期互信和互动的关系。我们十分认同凯捷中国总裁苏启明先生的观点：中国管理咨询业正进入一个重新洗牌的时期，无论是国际化的咨询还是本土咨询公司而言，两项最为重要的因素将影响咨询公司的生存与发展。其一是咨询公司的专业能力与实力，其二是咨询公司自身诚信、正直的品质。我们欣慰的看到，作为一家在欧洲最大的国际咨询公司，凯捷以“诚实、低调”的风格，通过30年来与客户、合作伙伴及员工建立真正的协同管理关系（Collaborative Business Experience, CBE），进入了世界咨询市场的前三名，并且携带CBE君子有道的理念，来参与中国咨询市场的竞争，参与中国咨询市场竞争规则的重建。我们坚信，基于共同价值观和咨询理念的二家公司合并，将会持久和有真正的生命力。

未来的十年，中国市场经济的发展仍将保持“明星级”的速度，跨国公司将会加大在中国的投入；大批民营企业在做强的基础上将实现“国际化”的发展，走出去或者通过联合国际伙伴进入新的行业；而国有企业将通过大规模的战略重组和治理机制的改革、重建自身的行业竞争力以及对优秀人才的吸引力。 对于领先咨询公司的挑战是，如何整合国际和本地的资源，来同时面对三类咨询服务需求重点各不相同的客户，为他们提供差异化的解决方案。我们认为，在一个快速成长、需求复杂的市场上保持领先的重要方法是服务模式的多样性和创新性。远卓的合伙人在过去的10年咨询生涯中各自有过不同的探索和创新经历，我们希望加入凯捷中国后，在一个更大的平台上、和更多的同事一道来继续探索如何加速国际咨询模式和本土管理实践的最佳结合方式，使咨询能够为客户提供更多的价值，使咨询业能够吸引到更多的优秀人才。

telecom

“中国管理咨询业正进入一个重新洗牌的时期，无论是国际化的咨询还是本土咨询公司而言，两项最为重要的因素将影响咨询公司的生存与发展。其一是咨询公司的专业能力与实力，其二是咨询公司自身诚信、正直的品质。”

众多咨询公司的合作风起云涌，寻找合适的伙伴。尤其是国际咨询公司寻找国际的对象。

fisherljy

苗兄所言极是。

据说和君有点问题。

还有张建国的益华时代（后来的华夏基石）可能要被某网络机构收购，原和君的饶总下一步会怎样呢？

静观其变。

kurtchen

传言网络机构是中华英才网？