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子集团的搭建，来源于三方面强大的配合，构成强大的一个三明治效应，上煎下烤，几层之间环环相扣，层层传递，层层负责，层层委托，这才能形成一个强大的子集团运作。
一,母公司在框架打造中的出手
母公司的决策应该是干什么呢？母公司应该跳出来，首先把子公司切碎、切细，切碎到什么程度，切碎到子集团能消化的这个程度，但现在块头太大了，子集团消化不了，子集团的胃承受不了这么大的工作，有些能耐比较大的子集团倒也罢了，就你母公司在这个过程里面，三维咬合里面，母公司首先应该做些什么，除了讲战略，讲概念，往下施加压力以外，你母公司最大的职能，必须有些价值链，你去打碎，有些利益格局你去打碎，有些太大的公司，甚至你把它切成几块，这个例子太大了以后，子集团一下子虚不受补，本来就是一个钢建立还没权威的一个子集团，你叫他手下得这么狠，要把这个事去切割掉。
首先就是母公司如何出手，如何理清楚他自身的角色，亲手地把手伸到孙公司里去，有意识地将孙公司进行切割和加工，进行利益集团的打碎，进行既得利益的调整，以母公司强大的历史积累的管理权威，有力地切割孙公司，直到切到孙公司可以被子集团来处置，直到切到孙公司细到子集团能够运作。在这个过程当中，母公司不能恍惚，不能有一种设想，我在这里大声一叫，在这里呼唤，提出种种想法，只要把大的调子定下以后，真正的搭建子集团，运作子集团，把下面的孙公司整合好，统统都是你子集团的事情。
一旦你集团公司有这样一个错误的想法，整个子集团的搭建和运作就无从谈起，你母公司必须以舍我其谁，送佛到西天，扶上马送一程的这么一种情绪，这么一种思考，努力地、积极地去为子集团的搭建铺平道路，亲手下厨房，亲手打破你所搭建的子集团之间的交易链条，子集团固化的板结的利益结构，这种破坏性的创新，必须要由你母公司来担当，由你母公司来做出。
这是整个层级里面最重要的一环，你母公司必须意识到，子集团是协助你在专业板块上完成一个专业化的缔造，你和他之间是个接力关系，你完成前半段，他来完成后半段，你和他之间并不是竞争关系，更不是一个行政上的命令上下级关系，如果你理解了这一段，你就知道，帮人就是帮自己，你帮子集团把这么一个庞杂的关系，层次理清楚了以后，子集团运作上轨道，他立即可以反哺你，这就叫做刚开始大规模地投入，先苦后甜。而反之，如果母公司眼睁睁地看着子集团有很多的事情，不肯出手，老是抱着一种考一考你，看你有什么能耐的心态，最终贻害无穷的，受害的反而是你母公司，母公司必须跳出来，做架构的总设计师，总工程师，和总包工头。
母公司必须把一些难事处理掉，把一些大的调整,能出彩的,可以建立威信的工作留给子集团。
在这个层面，母公司该起些什么作用，母公司是不是第一做了刀斧手，第二，唱了红脸，第三，把出活出彩的事让给子集团了。最后一个，是不是把整个集团动员和激荡使之进入到一个紧急状态里面，形成特事特办的氛围和打破常规的做法。
二，子集团自身的打造
打造的第二层面任务，就由子集团担当，你子集团就是在母公司所搭建的框架之上，你再跳出来，母公司搭建了一个框架，要求子集团高层在这么一个框架之下去完成专业化子集团的缔造，专业化子集团就担负这样一个责任。
集团领导层有个顾虑，我会不会成为过渡期领导，很现实的问题是，我把人得罪完了，矛盾这么纠结，手这么块，满手是血，但是大事切割完了，名声坏掉了，把我一换，一下矛盾转移了，我给下一任打造平台去了，但我被牺牲了。
古龙说的好，人就是江湖，你离不开人，就离不开江湖。
恐怕这句话，更适合今天正在改革的大型集团，人就是江湖，母公司这个角色尽到位没有。母公司明明知道子公司权威未建立，大的决断下不了，甚至有些太过重的话，他不能说，过重的手不能下，那这时候，你母公司就必须帮他下，红脸和白脸，不能是子公司唱红脸，应该是你来唱红脸，红脸是惹人的，白脸是劝驾的，因为子集团要长期运作这个板块，子集团不能唱红脸，至少子集团第一任班子，感觉自己唱红脸，你唱完红脸，你以后没法运作这个板块，你肯定是个过渡型干部，至少他会这么看。
孙公司本身如果是个较为完整的价值链，孙公司之间的内部交易，本身不经过你母公司一道，你子集团也插不上手，还有孙公司的营销直接面对军方关系，顺得像绿色通道，用不着你母公司的情况下，二级子集团的建立非常艰涩，很困难，二级子集团感觉自己是个摆设。当然母公司向上的角色建设好了，孙公司的功能处理好了，这里面三维咬合里面第三维才出现子集团，必须很认真地审视和判断一件事情，就子集团在这个过程里面，一般来讲是从无到有，威信是从无到高，刚开始是没有权威的。更重要的是子集团对孙公司下一步怎么走，它的战略，具体的资产重组，这方面子集团要么是权利上不够，要么是高度上上不去，所以纯粹把这个事交给子集团，属于己所不欲，欲施于人，你子公司能不能搞定，一般来说母公司能够很轻松把这个事搞个180分，交给你子集团，你考个60分就可以了，因为你的水平比较低，但是如果是母公司也仅仅考个40分，要求子集团非得给我搞个85分的话，是不是这里面就出现了问题。
三，孙公司层面的打造
再紧接着下来就是孙公司层面，孙公司到底怎么来运作。
第一，必须将孙公司处理成成本中心，这是一个根本，而这种处理，必须要你母公司亲自来处理，这里有一个很大的假设前提，就是子集团尚未建立，或者未强化，这个弱势子集团，所以有一个打造的过程，有一个实际运作的过程，而这时候，里无粮草，外无援兵，子集团实在是孱弱不堪，他根本没有权威和能力，来击溃孙公司的联合，和那种莫名和自发的反抗，他几乎是下意识的反抗，是非常强大的，子集团几乎拿他没办法，子集团唯一能做的就是，他直接借助母公司，而母公司很清楚，有些必须下的刀，有些必须借助权威进行的，有些必须通过宏观调控手法来构筑的，必须由母公司来出手。
对孙公司来讲，就有一个打碎重组的问题，孙公司最可怕的是以原来的状态和形态进入到新公司里，只要是以原来的原封不动的形态进入到新公司里去，孙公司在这个过程里面会自然反应，自动会抱成一团，自动会缩在一起，原先的民族内矛盾，变成民族间矛盾了，内部高管层，过去董事长、书记、总经理不和，现在突然面临这种问题，他们会空前变得团结，他们会自发形成一种统一战线，这个没有约定过，是组织的本能反应。
在各个孙公司之间，透过对标，当然对标这个动作很综合，既可以让你对子公司的发展思路进行一个横向对比以后，提高他的发展思路，不要自说自话地定战略，看竞争对手们，优秀的标杆企业在怎么发展。另外对标本身，也给子公司确定目标，确定发展的各种指标，有一个非常有意的参考，我俩不要吵架，不要玩我漫天开价你就地还价的古老游戏，没有意思。
我们是就着标杆，取一个瞄准标杆的值，大家都两相得利。
各个子公司，长时间的经营下来的惰性的，惯性思考，路径依赖的一面，一定要打破。
甚至有时候，你心里很清楚，绩效提升只是暂时的，但对全员产生信心，使得大家建立对子集团的信心归属，来凝聚在这个中心下，具有不可替代的作用，所以你一定要使得头三炮，头三脚要踢开，一旦成立了，子集团运作起来了，一下子订单如云，新品哗哗地进来了，大客户进来了，甚至一些订单上面，不要太强调核算，利润大不大，都是一码事，首先把气氛张罗起来。
孙公司本身如果是个较为完整的价值链，孙公司之间的内部交易，本身不经过你母公司一道，你子集团也插不上手，还有孙公司的营销直接面对军方关系，顺得像绿色通道，用不着你母公司的情况下，二级子集团的建立非常艰涩，很困难，二级子集团感觉自己是个摆设。当然母公司向上的角色建设好了，孙公司的功能处理好了，这里面三维咬合里面第三维才出现子集团，必须很认真地审视和判断一件事情，就子集团在这个过程里面，一般来讲是从无到有，威信是从无到高，刚开始是没有权威的。更重要的是子集团对孙公司下一步怎么走，它的战略，具体的资产重组，这方面子集团要么是权利上不够，要么是高度上上不去，所以纯粹把这个事交给子集团，属于己所不欲，欲施于人，你子公司能不能搞定，一般来说我母公司能够很轻松把这个事搞个180分，我交给你，你给我考个60分就可以了，因为你的水平比较低，但是如果是母公司也仅仅考个40分，要求子集团，因为我委托给你专业化管理，所以你非得给我搞个85分的话，是不是这里面就出现了问题。
所谓三维咬合，由此而来，母公司得要主动一点，把整个盘子打好，切好，扶子集团上马，让子集团人面上的事情，人前面的事你子集团来，后面的事，需要惹人的事，我母公司来，让你子集团在这段时间里建设权威。同时对孙公司的一些重大的事项，子集团这个层面决不了的事项，你母公司得出来炸碉堡，炸难的课题，把难的课题、碉堡炸掉了以后，子集团才可能正常推进，现在普遍来看的话，你们是不是对子集团高估了，这个高估就是，要么是善意的，就是觉得子集团应该这样，要么就是根本不是善意不善意了，是没有了解，就觉得这个事就是你子集团的。
往往子公司做事推不动的时候，不要急于对号入座的说是执行力出了问题，我们要揪问子公司做这个事的时候，怎么面对决策风险。
比如说为什么我们去买一个很昂贵的电器的时候，我们一个人决不了，非得把媳妇，拉上一些人共同来决，要不然你买回去如果不好的话，承受不了埋怨。
决策风险最大的问题是什么，你母公司的老板们的意图，是不是具体被我子公司吃准了，我是不是把你所想的东西想清楚了。为什么会想不清楚呢，因为母公司的大老板们，思想境界越高，他就越宏观层面上，而操作在微观层面上，宏观和微观，这个中间有好几道东西。
所个宏观调子上的意图，解决不了操作问题，决策上大家都想看别的公司怎么走，如果你们公司出现这个问题，你们不要打板子，不要归到执行力，这是高管层的宏观意图和操作上面的微观事项如何接轨的问题。
在这个三维咬合里面，孙公司首先要理解母公司的这么一个意图，这就要求你的政治境界比较高。另外对你母公司来讲的话，孙公司的理解，是理解也得理解，不理解你也得动手。（作者：华彩咨询集团总裁--白万纲）
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