[原创]理顺子集团的治理体系

铁如来

　　第一节治理能力是专业化子集团搭建的基石
　　子公司的法人治理结构
　　公司治理是企业的根源。只有在治理这个层面改善了公司的管控，才能从根本上解决管理体系、业务体系、利益体系其他种种派生的管控措施。
　　而公司治理是指公司制企业中股东大会、董事会和高层经理人员之间划分权力、责任、利益，以形成一种相互制衡、相互依赖的组织制度安排。
　　我想，这就要从单体公司和集团的法人结构说起好了。俗话说的好，“磨刀不误砍柴工”，只有先把这个概念搞清楚，才能理清集团的运作和治理模式。
　　时下很多人认为，公司法人治理结构无非是股东大会、董事会、监事会和经理层间的设置和权限划分，不管是单体公司还是集团，法人治理结构都是一样的。这种观点不可谓不对，但带有很大的欺骗性，原因在于：二者虽都设有股东大会、董事会、监事会和经理层，也都需要进行权限划分相互制衡，但两者的法人治理结构在具体运作上存在相当大的差异：
　　1、单体公司治理结构的实质是股东大会、董事会、监事会和经理层间的权力制衡机制，而集团治理结构的实质除了上述机构相互间的权力制衡外，更多的是集团管控关系、分权集权关系。如果说在单体公司里，董事会和经营层人员由于企业业务范围窄、个人专业能力强等原因还可以有较大重合、决策和执行合一、监督弱化的话，在集团体制下，面临集团多元化、跨地域和高速发展，母公司董事会不能也不应深入到日常经营层面，其更多的职能是独立于经理层之外，进行集团层面的相关重大决策并发挥对企业的指导和监督作用；
　　2、即使是二者法人治理结构都需要进行的相互间的权限划分，但其权限划分的程度差异较大。以对外投资决策为例，单体公司一般将某一确定金额内的投资决策权授权于经营层，超出授权金额的投资由董事会讨论决策；而集团通常有两种做法，一是根据投资金额分级授权，另一种是投资决策权集中到母公司，子公司只有建议权，没有决策权；
　　3、集团体制下的董事会更有积极性和必要性设立各专业委员会以辅助决策，提高董事会的决策能力；而单体公司的董事会设置各专业委员会的动力相对不足，原因在于单体公司由企业于业务范围较窄从而其董事会的决策难度和风险相对较小。即使两者都需要设置专业委员会以辅助董事会决策，但集团体制下的母公司董事会在专业委员会的人员选择、提案、议事、决策方面较之单体公司的董事会复杂许多。
　　4、另外，董事会的议事规则和决策程序以及议事的深度和频度等方面二者更是差异巨大。
　　规范的公司治理就在于，这个专业化子集团必须要有较完整的权利和较完整的受托责任，较完整的权利和受托责任，就令专业化子集团本身要有董事会，向上承接老板们的重托，老板把这个重托托给子集团以后，内部再来统筹，把所托付的内容，进行二次的分解，母公司必须给子集团一个较大的权利空间，不能亦步亦趋地向上报告，要建立这样一个架构。最重要的是，子集团与母公司间的治理关系倒还好办，最重要的是对孙公司治理怎么理顺？
　　过去章程里面有漏洞的，产权关系里面有漏洞的，必须把它补上，做到参股不吃亏，控股占便宜，这是你最起码的。
　　另外，未来的资产划拨、资产调转，包括消灭四级、五级法人过程里面，子集团的法务管理这一块，功能怎么强大起来，
　　母公司把这么大的一个任务委托给子集团，不能单靠子集团勤勉，认真，态度好。唯有从治理结构上，制度安排上做好做深工作，保证母公司的投入是安全的，你能够做好牧羊人，通过强大的治理能力，不仅能够从最原始规则上保证出现最危险，最坏的情况下，你仍然能够保值增值，能够给母公司捡回去一大堆资产，能够最起码保护你出现官司的时候，投资失败的时候，必须退出的时候你可退出。包括在有更好的投资项目的时候，你这一块所积累的资产能够变现，这是最起码的。研究治理，如果这点都没有，那治理研究就没有任何激励性。
　　治理研究还必须给子集团一个可能性，那就是有了很好的治理以后，可以展开产权经营，在好的孙公司里，你增持有道，在坏的公司里子集团减持有法，通过有效的制度安排，章程安排，来保护你，尤其是跨界的，和不同体制公司合资合作的时候不吃亏。
　　第二节打造进可退的治理架构
　　首先你得做好一个最基本的准备，尤其是军工系统，除了纯军的一面以外，剩下的都会混血式发展，和民营混血，和当地国企混血，甚至和外资混血，股权上的混血，产品上的混血。
　　最后我们的孩子除了极少数根红苗正的黄种人以外，剩下的全是黑娃娃、红娃娃，这个你必须做好这个打算，所以这一任的班子，你们一定要在产权上做得足够，最起码设计和优化孙公司章程，在其中体现你的意志，对于你未来想要达成的某些意图进行预先的条款设计和预埋。
　　在未来实际运行中，你想往后退一步，章程能保护你，想往前进一步，能获得多的控制权，总能在章程里能找到预埋的相关条款。
　　所有的管控都是基于治理，我们可以通过孙公司的章程、议事规则细化设计来表达自己的权利，可以用内部程序干预孙公司，包括孙公司上市了以后，你以为它就是上市公司吗？我们照样控制它的投资委员会，控制它的提名委员会，实际控制。
　　表面上它履行上市公司所有的条例，但是照样它被所左右，必须要做到这一点。另外可以干预孙公司董事会和经理层的分权。现在你们很多人一定要防止防止再防止。
　　很多子集团常把子集团的副总经理派下去到孙公司当总经理，凡是副总下去兼总经理的，很难在两个角色中做好平衡，往往变成屁股决定脑袋。
　　明明是子集团刚搭建，子集团各个部门功能还不完善，副总下去了以后，那就是一人公司了，所有的事都听副总汇报，时间长了，难免有地盘意识。
　　大才子金圣叹曾批注《三国演义》，其中，关云长陪送嫂嫂，曹操为了害他，故意让他和嫂嫂住在一起，关云长为了表明自己的心迹，月下点烛捋髯读《春秋》，正气凛然，千古美谈。但金圣叹旁批四字“烛灭如何”，就是烛光灭了以后，在黑暗里没人看见的时候你又如何行事呢，谁知道？
　　你看这个人太小人之心了，连关云长这么伟大的人他都怀疑。我觉得这种思考大家必须进行，就是你的子公司，每当你的子公司向你表明心迹，每当子公司去年管得很好，没审计也没出事的时候，你得心里面问四个字“烛灭如何”，这就是我们要对孙公司进行一个非常好的管理。
　　理论上你的副总下去做孙公司的董事长是可以，如果切割得很清楚，仅仅做董事长是绝对可以的，当然如果你的副总下去做董事长的话。一定要引入专职董监事，总经理们，办公室主任，资产管理部，各个部门掌门，不要相信他们，不是说他们能力不行，不是忠诚度不行，而是时间不行，履职的这种客观条件行不行，所以一定要引入专职董监事。专职董监事也不要专到就在一个公司里做专职董监事，你们可以在相同的几个公司里面做专职董监事，相类似的，同类项的几个子公司里来回做专职董监事。
　　另外我们可以在孙公司专业委员会里面表达权利，还可以通过派出董事、监事、总经理、财务总监表达权利，当然你们有很多人说了，我们现在是100%，90%的控股比例，研究在某个子公司失控等问题似乎意义不大吧。
　　一个姑娘对她的未婚夫说，亲爱的，以后我们结了婚以后，每天回来我给你捶背，给你洗衣服，还分担你的烦恼。未婚夫说，可是我没有忧愁，姑娘说，等结婚就有了。
　　同样的，集团搭建以后烦恼很快就有很多了。
　　子集团有一个很大很大的工作，把所有孙公司的章程、议事规则、决策程序全部要拿出来看，哪里有隐患，我们是绝对控股怎么样，我们是相对控股，5050合资怎么样，参股公司的利益能不能保证。
　　还得思虑到产权进退，并不可能所有的公司保持现在的产权比例，肯定有一个产权进退，控股有可能变参股，参股有可能变控股。
　　一定要把管理和治理很清晰地分开来，无论这个公司我持股多少，最起码我作为出资人的利益，我不能被侵犯，如果我出资比例更大的话，我作为控股股东，还可以多占一部分便宜。
　　控股股东为什么能占便宜呢？控股股东在分红上同股同权，这是你我都知道的，但是你们不要忘记了，在经营过程里面的无形资产、社会关系，经营过程里面所获得的资源、商机，是小股东拿不走的，你大股东眼明手快耳亮的话，这些东西你可以拿走，这个就叫做控股占便宜。
　　2006年版本的《公司法》，你们稍微研究一下就会发现中国现在立法精神发生了重大的变化，就是慢慢在向不成文法学习，慢慢想引入很多不成文法的东西，所以这种东西你们一定要把握好，柔性的条款，这种商量的条款，股东之间协商的条款越来越多，硬性条款越来越少。
　　另外强化出资人管理，你们派出的董事会、监事、总经理、财务总监，下去怎么管，怎么保证他的忠诚度，以及怎么对他进行绩效考核。还有法务管理如何强化，所有的出资人代表下去以后，出资人代表是没有个人意志的，他只能有法人意志，如果出资人代表，代表他个人意志表决了，我可以追究他的责任，他所有的表决，必须兼顾集团价值最大化，甚至首先考虑集团价值最大化。但是很多公司，出资人可以自己代表他的党性做决策，这个很好笑，可见他的出资人管理乱到什么程度。
　　而且很多公司有一个很古怪的见解，认为出资人代表到下面公司去了以后，只要力争在他工作的那一级公司利润最大化，保证给母公司分红，所有的做法就是对的，这种认识出了巨大的问题。
　　另外处理好上市公司的管理，在上市公司里面，绝对不能做股权较大的普通股东，这个很多公司就是，现在是出资比例较大的普通股东，你是控股股东，你就得把控股股东的角色发挥出来，谁说上市公司不能操纵，只不过操纵的手法要隐蔽一点而已。
　　产权重组。很多集团下面还有四级、五级公司怎么办，而且有些管理者常说，我们要把四级、五级公司消灭掉。
　　有那么容易吗？有的公司背了债，有的正在进行诉讼，有的还签了很多合约，等等，在法务上，该法人必须还存在，暂时消灭不掉。
　　合理做法是怎么呢，如果法人的壳消不掉，就把它作为一个壳冷处理起来，以后新的业务就不要在那里面发生了，但是该壳公司所对应的资产和经营事项，按照相似相融原理，委托给相应你认为能负责任的子集团，或孙公司，请后者把受托经营把它承担起来，产权不是他的，但进行专业化委托管理。。
　　一句话，不管出资关系有多少层次，在管理委托关系上全部压缩到三级以内解决，但是一定要保证，这个委托一定要保证，连治理都委托给他，决策权都委托给下去，要不然你总不能平常三级管理，然后再到四级、五级去开董事会，就乱掉了。
　　彻底的产权干干净净，产权清清爽爽，那种人是有洁癖的，那种人把公司做不大，一定要忍受产权上有很多庞杂之处，官司没了结之处，一定要明白，很多公司的经营，往往谁这样的，不可能清清爽爽。所以这种四级、五级公司，向来我的处理意见，了不掉就了不掉，新的税票，新的发票不要再开到里面去，那块实际的资产，用租赁、租借、产权委托等形式，委托给合适的二级，其他属地上方便，或产业属性上一致的二级子集团去。
　　当然最终孙公司的重组问题，必须用创造的增量来稀释存量问题，用增量来拉开疏松化，原有紧绷的存量冲突，用增量所带来的变化，活化大家的希望，增强凝聚力，度过危机，以及用增量的创新，来为存量的消减找到一个合理的大家的支持的理由，这就是我们重组必须遵循的一些哲学。
　　法务整合。如果能够将孙公司成本中心化，甚至将其孙公司化，那很好，当然一般不容易把它成本中心化，这里面的债务关系、诉讼关系、法律关系、银行贷款关系，没有办法了解，包括员工的合同，这都是个很大的问题，包括对当地政府的一些税费的承诺，投资密度的一些承诺，这都是逃不过去的，你毕竟是个大公司，你还要再跟政府打交道，你不可能一边用一个公司偷逃贷款，偷逃债务，同时长期还享受当地优惠政策。所以你还得从长计议。所以如果部门分公司化，你一定要做到长期，一定要把它成本中心化，只是短期里面，你没有办法，只能容忍个别子公司，它有营销口子，或者有采购口子，换言之，必须它半利润中心化，切割走某些好控制的，你必须还可能留下一些功能。
　　何况考虑到国有系统每个孙公司本身就是一个社会，尤其是军工系统，这个特点特别明显，所以以整合合并孙公司，并不意味着你要把他的很多社会包袱，把他的工厂办社会拿过来，那你的子集团就麻烦了，所以只能是在各种选择当中，优化选择，尽可能不背上过重的包袱，但同时能够合并，这是非常好的局面。（作者：华彩咨询集团总裁--白万纲）