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起标题的时间几乎赶上了写文章的时间，但是还是没有能够充分表达出原本的意思，如果你有耐心，请接着往下看。
前几天在公司的新员工培训上，同事在一起讨论目过程中与客户沟通方面的技巧，一开始集中在比如恰当的体态语言，注意倾听等等。后来我补充了一点，想要做好一个良好的沟通，沟通之前的障碍消除非常重要。
企业当中有人对“外来的和尚“不服气，研讨会上趁老总在就拼命表现甚至攻击咨询顾问以显示自己并不弱于所谓专家，或者对咨询顾问提交的报告横挑竖剔以显示自己水平的情况，可能在中小型咨询公司为客户提供咨询服务的过程中会经常出现，尤其是在项目刚刚开始的时候。
所以在前期，想要做好一次沟通，并不是在沟通过程中有上佳的表现就能够达到的，往往要在正式沟通之前通过合适的方式，设法与沟通的对象消除彼此之间的障碍。这里面的技巧很多，因人而异，自不多说。
所以越要做好沟通，越好注意沟通之前的工作。这一点在咨询过程当中常常表现的尤其突出，但却被大多数人所忽略。
西蒙在其经典著作《管理行为》中阐述的核心观点是“管理就是决策”，现代企业经济学和管理研究大部分基于西蒙的思想。他的这一洞见是如何产生的？在书中，他开明宗义地谈到，“人们通常将管理当成‘完成任务’的艺术来讨论。这种管理思路强调的是保证行动深入开展的过程和方法。……但是，所有的相关讨论中，都不太关注采取行动之前的抉择问题，也就是在实际执行之前决定要做什么事情。本书就是围绕导致行动的抉择过程这个课题展开的……”
正是出于对“行动之前”的关注，西蒙形成了对后人影响深远的巨著《管理行为》，这算是印证了我在前面讨论时的感觉，往往关键点不在惯常视野之中，也在其外。
再举几例。
我在“顺势而为和以迂为直”中曾经谈到，企业在导入绩效考核体系的时候，往往忽略了导入的技巧而大大影响效果。市面上绝大多数有关绩效考核的文章和书籍，也都把注意力放在了“如何设计良好的体系”和“良好的体系如何运行”上。
在我看来，企业如何实现从旧体系向新体系的“一跳”，恰恰最是关键，因为它可能使你设计的良好体系的努力化为泡影，也使得你所憧憬的体系良好运行仅仅是憧憬。
这一跳，是在惯常视野之外的。
《哈佛商业评论》精粹译丛的《人员管理》中有一篇文章“关于薪酬的6个危险的童话》，非常精彩，其中谈到，人们往往将工资率与人工成本看做一回事情。的确如此，不熟悉薪酬设计的朋友可能对其中种种曲线和数字叹为观止，而熟悉薪酬设计的朋友恐怕在“把玩”数字的时候都有几分自嘲和无奈。工资要除以生产量才能作为人工成本，工资高一点对人工成本的影响，并非那么简单。
作者认为修补薪酬制度比改变企业文化、改进工作方式、提高制度所表明的信任与尊重程度更简单，所以管理人员乐此不彼。虽然有些嘲讽，但的确是事实。
曾经有一个做人力资源的朋友，因为企业所在行业的薪酬水平剧增，导致他们企业现有的薪酬水平对吸引人才的作用逐渐减弱，因此两个人在一起探讨如何解决这个问题。正好刚看过这篇文章，我就提醒他，现在最重要的还不是关注具体的技术问题，需要他关注的更重要的问题，是如何将公司主动希望提高薪酬水平的意愿传递出去，将公司在薪酬设计方面体现出来的价值取向传递出去，甚至可能的话，将调整后的薪酬在整个行业内的大概地位也传递出去，这个也许更重要。
要想通过薪酬提升达到激励员工、吸引人才的目的，关键点不在薪酬体系设计本身而在其外。苗祥波兄曾经写过一篇文章叫“薪酬就是沟通”，虽然主要谈的是年终奖金的发放问题，但其中要表达的意思，也与此相似。
昨天很高兴，因为收到了古董兄的新书《永不消失的责任》，翻着翻着看到一段话，是谈企业的人力资源管理的，认为企业文化是人力资源管理的非常关键的内容，而现在的人力资源管理却沦落为薪酬设计、绩效考核等技术性的工作。
这句话在本版古董兄的某个跟帖中曾经出现过，当时的感觉不是很深，现在读来感觉意味深长，颇有道理。 | 
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