我们在进行成本管理的时候,往往对宽度注意的多,对管理深度注意的少。比如涵盖成本费用的方方面面,从战略成本到具体运营中的各类细小成本。
实务中,我们也常会有这样的感觉,就是,我们也分析到某些成本需要进一步加强管理,却往往由于各种各样的原因,导致效果不好。
这里举个例子来说明,对于同一个,哪怕是很细小的一个成本要素,还存在不同的管理深度和效果问题。
某公司对于有保质期的库存存货,不时发现有过期变质现象。
在财务上,采用实际成本核算方法。在财务人员的成本分析上,可以看出成本在不同时期有波动,但难以界定原因。-- 注,成本分析是很难界定具体成本上升或下降原因的,特别是对于生产运营中的细小项目。
但财务在盘点时,发现有盘亏,经查询,是仓库讲过期品报废,后制定报废品管理制度,才使得这个问题即使曝光在管理层面前,并按季度进行定期清理。
管理层为降低这种过期毁损,经过分析,发现起主要原因是由于仓库发货时,没有采取有效措施,将到期日最短的货物先发出导致。遇到这种情况,作为管理者,可以如何管理这一小小的成本问题呢?
1. 会议法。
开会对主管仓库的领导进行批评,并责令进行改正。
主管仓库的领导会后找来仓库主管,同样批评了一番,并给他定了一个出库规则:实物上的先进先出,必须做到。仓库主管回来之后,将所有仓库工作人员同样地训斥了一番。
效果:在最初一段时间,大家都小心翼翼,情况有所改善。但由于仓库摆放混乱,寻找快到期品耽误时间,而且有时找不全,导致出入库的速度变慢,由此带来的抱怨增多。
2. 考核法
为了进一步降低这个原因出现的损失,公司决定对库管采用绩效管理,由于过期品不及时发出造成损失,要扣奖金。
这下,真的见成效,仓库人员不惜时间和代价,翻箱倒柜,这个问题是明显降低。但包装破损、货物损坏却不断攀升,而且,低效率问题一直挥之不去,而且由于出入库记录带来的对库存库龄记录查点困难,仓库人员也真是无奈。
当公司把这些都作为考核指标的时候,发现又恢复了老样子...
3. 5s整顿法。
在部分重点部门和区域开展5s活动。
借此机会,库管要求对所有库存进行整理和整顿,仓库面貌大为改善,物品摆放整齐有序。这时,仓库人员发现,再做事实上的先进先出,比原来轻松多了。只是对于大件的包装,如果压在下面,每次都先发出去是很难保证的,而要到期的往往都压在下面。
同时,对于不同批次的出入库记录由于是手工记录,也不是非常准确及时,虽然反复教育仓库管理员,但他们素质不高,改进很有限。
4. 系统法
上库存管理系统(或上ERP软件),这解决了对库存数量、出入库记录准确性的问题,但系统记录和实际出入库记录只能对数量,库龄信息不得不凭感觉输入...
问题依然存在。
5. 立式货架法
为了使得仓库人员高校省力地挑选和分拣时间最常的库存,公司采用了立式货架,这样,提货时不同货物互不影响,这在物理上进一步保证了发货时,实务先进先出的可行性。
离公司想要的结果又进了一步!
只有很少的原因才能导致发货出错了,比如库管人员在聊天,注意力不集中;心情不好;新来的的业务不熟悉...
还有更进一步的手段么?
6. 条型码准确定位法
在有了系统的基础上,对所有入库存货编码,所有的存货,哪怕是同样的东西,不同的包装条码都是不同的。在出货时,系统自动按照时间规则检货,将指令发送到检货区,仓库人员要拿着扫描枪去扫描,凡是不在检货清单里面的,扫描不匹配,不能完成任务。
这回,终于在最大程度上克服了各种主客观原因造成的“过期毁损问题”了
各位朋友,在这个小小问题上,你们是怎么做的?效果怎样?财务分析,办公室数据管理能起到多大作用呢?
这个案例原型是一家美国制造企业。他们的竞争力就是在这些点点滴滴的事情上积累、体现出来的