[原创]一线呼唤炮火经典案例

正略钧策

一线呼唤炮火经典案例

正略钧策管理咨询 顾问 涂冬梅

让市场决定生产，企业资源和职能部门围绕一线服务。本文拟从组织体系、制度流程、职能部门定位等角度寻找典型的企业资源向一线倾斜的案例以飨读者。

组织扁平化——加快信息传递及决策速度

通用电气

“穿了6件毛衣后，你就感受不到外界气温的变化。”通用电气CEO杰克?韦尔奇在上世纪80年代上任后，对当时通用电气庞杂繁复的组织体系大为光火。他认为，组织层级太多，企业就如同穿上太多毛衣，使得企业高层无法准确及时获得一线市场变化情况，并做出相应调整和变化，导致企业战略赶不上环境发展。

在杰克?韦尔奇的坚持及推动下，企业层级缩减了三分之二。原来从一线员工到董事长有24个层级，现在只有六个层级。原有的60个部门减为12个，管理人员从2100人减为1000人，公司的副总在扁平化风暴中同样位置不保。

伴随着杰克?韦尔奇的改革，通用电气又走上新一轮辉煌之路。

事实上，早在60年代，通用电气就进行过一次组织调整。当时是为了快速响应激烈的市场竞争，公司成立了被充分授权的战略事业单元（SBU）。这些事业单元直接面对市场一线，在一定范围内掌控和调配公司资源，面对竞争变化可自行做出决策。伴随这种改革，随之而来的几年中，通用电气销售额及利润都创纪录地翻倍增长。

IBM

与通用电气类似，IBM公司CEO郭士纳也将IBM由一种“中央集权”式的金字塔结构变为更为扁平型的组织结构， IBM以其庞大的体形在舞台上同样翩然起舞。

在IBM，销售人员与总部CEO的层级不过四、五层。业务人员在销售过程中遇到问题可直接要求上司出面协助谈判，或直接召集和调动组织内更多资源解决业务问题。凡被业务人员召集的员工都要做出响应，集中公司一切可能的力量和办法解决一线问题。

现场有神灵——依靠一线改善生产流程

丰田

蓝领工人白领化，是以丰田为首的日本企业特有的现象。丰田企业的核心力量是放在企业一线工人的身上。他们认为，不论采用如何先进的现代化工艺技术，如果没有员工的能力和热情，没有工人对工作内容的熟悉和把握，企业都不可能完成生产任务。

丰田将现场工人组织起来，成立不同的QC小组，让他们自己发现问题，自己解决问题。通过这种团队交流和协作，不但将企业生产中的问题扼杀在一线。而且充分调动员工积极性和创造性，提高了员工的能力和参与热情。丰田一线的管理标准不是由上层规定的，也不是外来的舶来品，而是由最熟悉情况的一线班组长设定完成的，并且在实践中不断完善和更新。

在强调“现场有神灵”的企业文化倡导下，丰田的中层管理者也需要不断深入到现场，而不是待在办公室。这些管理者需要每月至少开两次现场QC小组会议，对产品质量、材料、设备和浪费的消除进行讨论，从而改善生产流程，提高生产效率。

通用电气

与丰田不谋而合的是，通用电气也同样强调调动员工积极性，参与公司决策，激发其工作干劲。

在韦尔奇看来，优秀的企业管理者必须摒弃老一套的管理模式，即放弃以计划、组织、实施、评价为核心的旧管理模体系，担当起新的管理角色，成为员工的工作顾问，为他们的好建议提供向上传递的快捷途径，送上急需的工作资料。

在通用电气会定期如开一个为期三天的群策群力研讨大会。研讨大会由40到100名能覆盖和代表公司各个层面的员工组成。

会议开始第一天，由一位经理拟定一个大体的活动日程，然后便自行退出。研讨团的员工分成5到7个小组，每组由一名会议协调员带领。每组选定一个日程，然后开始为期一天半的研讨。

在第三天，原先退出的经理重新回到研讨会，听取每组代表的发言。同时针对每条建议，现场做出当场同意，当场否决，或进一步询问情况的表态。通常，参加这种研讨会的经理都很紧张，因为需要对研讨出的问题立即拍板决定，没有半点含糊态度。而通过这种研讨大会，公司高层倾听来自一线的心声，往往能很快发现和修补管理及评估上的漏洞，防止缺陷进一步扩大化。

员工即形象——集中资源培训一线员工

IBM

不派一名不合格的代表会见用户，也不送一名不合格的代表去接受培训。在IBM，一线销售人员更换率低于3%。这种用一张面孔长年维持老客户的做法，即保证了服务的质量也保证了服务的稳定性，为IBM公司建立良好市场信誉功不可没。

新入IBM公司的销售人员和系统工程师，都要接受为期12个月的初步培训，其中既有课堂讲授，也有现场实习。学习的75%的时间是在各地分公司中度过的，20%的时间在公司的教育中心学习。分公司负责培训工作的中层干部将检查该公司学员的教学大纲。大纲从学员素养、价值观念、信念原则到整个生产过程的基本知识，无所不包。

市场营销人员会带学员一起访问用户，让学员从实际工作中得到体会。同时在分公司大会上，经验丰富的营销代表们也对学员学习成果提出批评建议。通过这种系统、理论联系实际的学习方法，学员们逐渐成长为一名合格的IBM销售代表或系统工程师。而这些，也成为IBM维系客户关系的牢固触角。

麦肯锡

同样地，在如咨询公司这样的知识服务性行业中，培训教育资源无一例外向一线倾斜。

在麦肯锡，公司投入了大量资源建立丰富多彩的培训体系，从握手等行为举止到幻灯片演示，从思维方法到行业分析理论体系等。因为员工出去代表的就是公司形象。

员工可以参加层次不同，深度不同的课程。比如参加完一个健康护理101培训课程后，如果觉得还不够，还可以再参加健康护理102培训。如果员工想接受电脑培训，只需提前一天说明，便可在隔天下午参加。训练有素的咨询顾问也成就麦肯锡这家管理咨询公司做强做大的基石。

本文作者系正略钧策管理咨询顾问，如需转载，请联系正略钧策市场部，010-59082979

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 中国何时能有个丰田，IBM，GE？看看老板对员工的态度就知道员工就是出力的，这种态度决定了一线员工不能有热情，只是养家糊口的一份工作罢了！