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绩效管理是人力资源管理的核心之一，更是人力资源管理的难点，是国内外职业经理人面临的一大难题。开展绩效管理在市场化程度高、公司制企业中尚且困难，在国有企业更是难上加难。笔者想结合自身在国企推进绩效管理的工作实践浅谈几点看法。
一、“一把手”把好舵，明确改革方向及目标
绩效改革是用工分配制度改革的重要部分，必然涉及薪酬改革、用人改革，而这些都是关乎民生的大事，必须高度重视，精心筹划。又因为中国盛行“一把手文化”，所以，为确保改革的有序开展，一把手必须高度重视，对改革工作有系统全面的认识，目标明确，全力推进，做到三个“带头”、三个“亲自”、三个“充分”。即：带头学习绩效管理理论，带头参与设计讨论，带头模范执行改革方案；亲自着手搭建改革工作领导小组，亲自宣讲改革意义和目标，亲自过问关键节点设计及进度安排；充分调动全员尤其是副职和中层精英的积极性，充分授权给相关责任人，充分参与改革各阶段的主要工作。
值得注意的是，绩效改革不能只改绩效考核，改革必然会涉及薪酬体系、岗位考核、岗位晋升乃至用工制度等多个方面，企业必须统筹安排、通盘考虑，确保人力资源相关各系统的协调、顺畅运转。在改革中，可能还会发现企业相关管理制度、质量管理体系、企业文化建设等与绩效改革不尽协调或有冲突的地方，宜逐步、全面调整一致。
二、上下同心是推进绩效改革的思想基础和基本前提
（一）统一思想的必要性
凡改革必会触及一部分人的利益，必会引发一定的矛盾。国企员工端惯了铁饭碗，收入上虽有基本岗位差别、层级差别，但同级同岗多干少干一个样，平均主义、不患寡而患不均的思想观念根深蒂固。因此，国企要推进绩效改革必须先解决思想观念上的认识问题，上下一心，同心同力，方能确保改革的稳定与成功。
（二）统一思想应贯穿于改革全过程
随着改革的推进，不断引入新观念、不断启用新方法，必然会产生新的利益分配格局，必然会引发新的冲突与矛盾。因此，统一思想要贯穿于改革的各个阶段，改革前的思想统一只能解决改革前的问题，解决不了改革中、改革后的问题。
（三）统一思想要有方法、讲策略
统一思想要下大功夫、大力气，应讲究方式方法，简单地开个会、发个文件解决不了问题。笔者认为抓实以下几点可确保全员思想统一到位。
一是把“领导要改”转化为“要领导改”。推进改革、解放思想要有动力，要主动对比先进、查找不足，让全员从企业、员工共同发展的角度充分认识改革的紧迫性和必要性。可通过组织参观学习先进企业，分析企业发展形势，邀请专家介绍先进经营和管理理念，组织全员开展自查、为企业献计献策等活动，让大家主动发现问题、主动提出解决问题的新思路、新方法，于不知不觉中把领导层的意志转化为全员的呼声。
二是把“怎么改”、“改多少”转化为“系统改”、“深入改”。全员要求改革后，就存在怎么改、改多少、改多深的问题。这时，企业应聘请绩效管理专家深入介绍专业知识、其他企业成败经验、改革应注意的问题等，培训后组织学习讨论甚至是出题考试，把绩效管理理念贯深、贯实。再聘请专家或自己组织，开展以绩效管理目的、方法、效果期望、收入分配影响、员工不满意可能等为主要内容的问卷、讨论甚至是辩论性调研活动，凝众心、集众智，让彻底改、全面改、系统改、深入改成为大家的意愿，让大家提前预知改革可能出现的情况及问题，打好推进针、预防针，确保改革的有序、平稳推进。
三是方法上，解放思想、转变观念、更新理念要注重自上而下。“马首是瞻”，要统一全员思想必须先统一企业领导班子、中层精英的思想，确保决策执、管理层的思想观念先到位、准确到位，为统一广大执行层—员工思想打好扎实的组织基础。
三、全员参与、结合创新、严格考核、持续完善是推进改革的必要举措
（一）全员参与、整体认同
全员参与、反复研讨、整体认同是确保改革顺利推进、群众公认的必要举措，也是验证改革成功与否的重要因素。绩效改革是全员的改革，大家的事大家办、自己的事自己办，让全员充分参与进来，利于提高改革认同度、利于改革方案的科学合理设计和顺畅推进。从前期的理论培训、解放思想讨论，到方案设计中的岗位说明书撰写、绩效考核体系设计、岗位绩效考核点查找、部门绩效与岗位绩效关系设计、考核得分转换成考核系数及薪酬兑现的比例、年度指标分解、加减分尺度把握、考核及兑现周期等等，绩效改革组织者要充分全员调动积极参与，具体组织方式视单位规模可采取层层发动组织、调动中层及职工代表积极性或全员参与等，具体方法可采取下发调查问卷、组织部门及全员撰写岗位说明书及考核要点、小组讨论、分层级讨论、头脑风暴等。其中，在岗位考核点的查找中，可采取自己查、部门查、领导查并交流讨论，几上几下，确保查出的考核点覆盖岗位工作全部关键点、可考核、易评价并尽量量化、简化。
（二）学习借鉴、结合创新
学习借鉴、结合创新是确保改革方案科学、切合实际的关键所在。目前，绩效管理已经发展为一套较为成熟、完善的业绩考评管理体系，企业推进绩效管理必先遵循普遍规律与方法，学习借鉴成功经验。同时，绩效管理又是全球职业经理人面临的共同难题，难就难在无论如何设计都没有绝对的公平。因为，企业内部部门不同、岗位不同，职责不同、任务不同，考核指标及权重设计、考核方式方法肯定不同；考量化工作易，考工作难度、工作态度难；分解下达年度指标难；不同的利益主体有不同的利益诉求，部门间、岗位间总是有这样那样的比较，等等。因此，绩效改革必须结合行业特点、企业战略目标、业务种类、部门分工、文化特点、历史因素、全员接受度等，科学设计改革方案和考核、薪酬等子方案。
值得注意的是，改革方案、绩效及岗位考核办法、薪酬管理办法等须经职工大会或职工代表大会讨论通过后方可生效，而绩效改革推进初期，实践中具体操作办法需调整的地方会较多。因此，提交职工大会讨论通过的应是总体方案、基本管理办法，年度业绩指标、根据战略发展或企业管理需要设计的阶段性的加减分项、年度考核实施细则、绩效及岗位考核结果对岗位晋升的影响比例等操作性细节问题宜单独约定。
（三）严格考核，落实报酬
经职工大会（职代会）审议通过的方案就是企业“法”，必须严格执行，按周期开展绩效回顾、绩效考核、绩效反馈，按约定及时兑现薪酬，落实报酬。考核中应注意以下几点：一是分层级考核，企业考核不宜到岗位，到部门即可，但要监督部门内部考核是否严格；二是严格按制度和流程考核，同级考核松紧尺度要一致，同部门内对不同岗位的考核结果要先进行部门修正，避免部门间松紧不一的矛盾；三是考核后要及时反馈考核结果，开展绩效面谈；四是落实报酬，即使因指标任务下达不合理、指标体系设计不尽合理造成考核结果与预期偏离，也应按规定落实报酬、兑现奖惩，维护考核的严肃性；五是对考核中部门及员工反映的问题，要及时研究、答疑，该调整的要适时调整；六是仍要加强培训学习，针对实践中出现的问题、疑惑、矛盾，应进一步开展培训、增进沟通，必要时应开展有针对性的心理输导，防止改革中出现对立情绪，防止小矛盾积小成大。
（四）持续改进，完善机制
企业不断发展，所有工作都应持续改进、不断提升，绩效管理也不例外。企业应主动开展绩效管理效果调查、评估，及时发现问题并加以改进；更要将这种总结、改进、实施，再总结、再改进、再实施上升为一种机制，确保持续改进的绩效管理能切合企业的持续发展需要、顺应员工全面发展的呼声。
（五）统筹结合，形成合力
绩效管理是企业管理的重要一环，不能孤立存在。因此，抓绩效管理还应注重与其他管理的统筹结合，确保相互促进，形成合力。一般的，绩效管理除应与薪酬、晋升、培训、用工制度、团队建设等人力资源管理子系统紧密配合外，还应与质量管理体系、企业文化建设、全面预算管理、工会建设等相切合。比如，可将质量管理体系内外部审核结果、全面预算执行情况等纳入绩效考核，考核管理原则应与企业文化管理理念相一致，企业文化宣贯应注重在绩效管理方面的正面引导，工会应发挥桥梁纽带作用支持考核、多提意见、化解矛盾等。 国企绩效改革不仅是动全员“奶酪”的事，还会引起政府及社会的特别关注，尤其是老国企，人员多、包袱重、矛盾多，有的还有内部退养等历史遗留问题，需要改革者下大决定、花大力气，精心谋划、注重沟通、稳妥推进、不断完善。笔者所谈只是冰山一角，不尽周详，还请阅者海涵。 | 
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