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我们认为全球比较符合于集团战略规划的方法体系大约有九种
第一种是情景规划法。壳牌石油发现一个大的集团往往面临着市场的很大的不确定性，政策的很大的不确定性，产业的很大的不确定性。如果面临着这么大的不确定性，它却做了一个固化的战略的话，就显得很傻瓜。所以壳牌认为一个集团可以这样做战略像写剧本一样，写出五六个不同的剧本，每一个剧本都是根据市场的一种情况。那么每当那样的事情发生了，就启动那样一个预案，A情况发生了就启动A预案，B情况发生了就启动B预案等等等等。如果这些所有的事情没发生，还有一个常态的预案，那么就按正常的C计划进行就可以了。在做情景规划的时候，大家一定要掌握一个最基本的事实，情景规划既主张公司可以充分地灵活化，但是这种灵活化和打游击战、脚踩西瓜皮又完全不一样。它要求一旦A情况发生，你必须启动A预案等等，同时情景规划又要求虽然你做了若干个不同的规划，但是总有一些公共事项，就哪怕你不做任何选择，你也要做的那些事情，你现在就要开始积极地做，只不过是等某个情况发生了，你再把与那个情况相应的一些预案，再来启动而已。这是一种很符合集团战略规划的一个方法体系。
图13-4
第二种是趋势化
整个集团确切地你说让我做什么呢，我未必能够做到。但是我可以通过文化引导，我可以通过个别的改革，我可以通过引入部分的新的子公司，甚至引入新的管理方式，新的绩效考核方式引导整个集团里面出现一种趋势，按照日本企业普遍的说法，就是战略意图管理用一种趋势去冲击未来整个集团里面所有子公司，可能相距甚远，集团里面的非相关多元化很严重，所以如果要找一个中心词的话，找不着，那么我们就提出一个所有子公司都分别能理解，虽然各个子公司理解的有差异，但是总的来讲我能够给它们一个中心语的做法。比如说温家宝同志提出和谐就是整个中国的一个趋势化，不管一二三产业，不管政府、企业还是非盈利性组织，都朝着和谐走去，那么我给了你一个总体趋势，整个国家朝这里走去，包括之前的稳定压倒一切等等，都属于趋势化培养整个集团朝某个相对不确定的方向走去，但是这个方向又不是太不确定，我只能给一个总体的共性的说法。
核心
构筑一个更大的生物链
聚焦于消费者
尽可能的展现未来
更多的试验更多的变化
驱除复杂性
企业集体洞察力的建设
将变革整合为一种能力
第三种是能力法。环境说不准，未来说不准，那就退而求其次。我只能转过头来，我不能管理外部，我只能管理内部，尤其是我能够管理我的能力，我来专门建设一些能力
这方面有一种比较好的做法，是把能力分为两种，一种是核心能力。哪怕到月球上去，都必须的一些能力。比如说，学习型组织建设的能力，客户关系管理能力，研发能力，与消费者之间沟通的能力，这是你永远要锻炼的能力，这是一种能力。另外还有一种能力是情景化的能力，A情况发生了，需要你有A能力，B情况发生了，需要你有B能力。那么这些情景化的能力是你临时再可以去锻炼，或者临时再可以去并购的，所以能力化这样的一个规划方法要求企业同时一颗红心两种准备，固化的能力长期建设变动化的能力，情景化的能力临时要建设，但是行动要快，这又是整个集团战略规划的一个方法体系。那么它已经不做具体的选择了，它的方向是能力。
核心
多因素影响
环境培育
降低敏感度
减少或对冲不确定性
风险管理
频繁调整
体系一致性建设
第四种集团战略规划的方法就是做一个大赌注，豪赌一把。当然这个大赌注，往往是一般人想不到的。比如说德隆的产业整合就是一个典型的大赌注战略。波音公司开发737就是典型的大赌注，IBM开发它的服务器就是典型的一个大赌注战略。大赌注战略把整个集团的宝压在某一个产品开发，或者某一个发展的形态上面，一旦成功了就能上天入地，一旦失败了就万劫不复，那么这就是整个集团规划里面高度聚焦、高度激化的。一种规划方法，把所有子公司都赔上去，与我相关的子公司全部作为主力军，剩下的子公司全部牺牲掉，全部回收成现金，或者全部让它变成成本中心，让它来支持我的主业做一个大赌注。如果要做这样的一个规划方法的话，我们认为构筑一个对你大赌注进行对冲的安全网，是这里面的关键。包括一旦你赌不上去，最差最差，你保底的东西是什么？很遗憾的是如果你赌得太大，你事实上就没有资源、能力、精力来构筑一个保底的东西。因为你玩得火太大了。最后你控制不了收场的时候，很多外界不确定因素都进来了，你的安全网就失效了，这是常见的。
第五种战略-计划预算闭环法，执行为王。做一个循规蹈矩的战略，细化到计划，到预算，把整个一个很开放的集团战略做成很密闭的，思想很开放，行动很保守，或者行动很严密的，主要是依靠执行力来实现的。不在乎于想象力有大多，特别强调，尤其是同质性的战略，尤其用执行做出效果来。正所谓狭路相逢勇者胜的，这样一种规划方法
第六种，定位-差异化。规划方法特别强调在规划的同时就找出一个独特的地位，甚至按战略之父，迈克尔?波特的说法就是，战略最重要是差异差异再差异。特殊首先是你的第一要职，只要你特殊了才有可能寻找赚钱的机会，甚至是先找特殊，再来寻找你的利润模式，最后再开始赚钱，那么这时候的这个集团战略规划方法当中，尤其是集团，因为它多少是若干个子公司的联合体，给集团找一个差异化的定位，做一个差异化的做法，和单体公司差异化完全不一，因为它更困难。这是第六
第七个规划方法，超级认识（颠覆性认识，再定义）
就是由整个集团提出一个超级认识，革命性的看法彻底地给予行业，或者跨行业一个新的看法。既把外面的供应商经销商都给震了，让他知道这个想法太了不起了，我们要跟着他闹革命，内部又能推动下面所有子公司跟着我干。
比如说ITAT就是个非常革命性的看法，他发现全中国这两年开发房地产很多楼盘下面的商铺空着没人要，租又租不出去，他又发现，因为这两年中国做世界工厂，很多企业做服装代加工，最后剩了很多尾单消化不掉，包括它的国内市场走得不好，仓库里面有很多积压的服装销不掉，那么ITAT的老板就想这个二者之间如何做撮合，所以他就从服装厂商那里，把积压的服装以及其便宜的价格，甚至是要求晚付款，先把货拿过来，然后再把这个货放到全中国这些闲置的商铺里去，给商铺的业主提出的概念也是，你放着也是放着，你先租给我，等我销掉以后，等我销量起来了以后我再给你租金，租金我暂时给不上，但是你把商铺放着也是放着。这样他就同时把两个市场盘活了。一个是房地产里面的商铺，大量的存量，另外一个服装的积压货，而且把这两个盘活的资产嫁接在一起，形成了强大的革命性的力量，这就是一个超级认识。
谁形成了这样的超级认识，谁就能对行业再定义，谁就能颠覆行业现有的特点，谁就能够推动这个行业，发生革命。
第八个规划方法就是长周期法。我不跟你赌一城一池，我做一个10年，20年，甚至更长时间的规划，我用时间把你拖死，我用一个很长的眼光把你拖死，包括半导体产业，包括重工产业、造船业、飞机制造，最终靠的就是一个谁的眼光更长，谁思考的空间越能够跨越这样一个观点，如果它能够看到未来，它能够对若干年以后的市场进行布局，恭喜这个企业就太了不起了，长周期法有人说很困难，谁能知道明天怎么样呢，但是如果你们认真观察过，就会发现国家与国家之间，在发展进程上，总是有很相似的一面，比如说中国的今天，很可能已经由美国、日本等企业走过来了，等国家已经走过来了，路径上有极其相似的一面，既有创新的一面，也有相似的一面，所以有很多公司就积极寻找相似的一面，利用历史总是有惊人的相似的一面的。这样一个规律来把它在发达地区已经用过的经验，再来在发展中国家应用一次，从而获得巨大的斩获。这是常见的一个长周期法的一个应用
第九种规划方法是生态链法。由我集团为主把整个产业组织成一个生态链，由我给大家输送利益，由我把这个产业带到更繁荣的一个高度上，大家由此都能赚到钱，何乐而不为。不仅因特尔如此，因特尔和。。。微软的联盟如此，很多企业都开始展开了生态链法的一个集团规划，我下面的所有子公司都是我生态链上的受益者，不仅如此。我外面的供应商、经销商都是我这个生态链里面的一个受益者。所以IBM不管是提出全球整合型企业、智慧地球都事实上是利用了生态链法。给予了上下游，所有的兄弟哥们儿一起发财的一次机会，才能被拥戴为王者，才能被大家抬轿子，抬到产业的巅峰上去。诸位，沿着这样的一个做法下来，才有可能规划出一个相对有革命性，相对有竞争力的集团战略。（作者：华彩咨询集团总裁--白万纲；联系作者：mars.bay@china-co.com电话：4006969110华彩QQ：1307588370）
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