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作者：华彩咨询集团总裁--白万纲
㈠总部改造和子孙公司优化建设
所有集团公司要进行更好的集团管控，首先要对总部进行改造，如何从机关总部改为经营型总部，使其不再是一个机关，而是经营型总部。要办一个经营型总部，必须具备三点基本条件：一是要有集团战略，各个子公司不是在预算上跟你博弈，而是用集团战略来评价子公司的战略是否恰当，是否能担负起集团公司赋予的任务；二是要对子公司的关键要素有所判断和掌握，子公司的产能具体怎么用我不知道，但是要不要这个基地，要不要拿下这个航站楼，要不要开通这几条航线，集团公司必须有一个基本的判断，而不是听任子公司怎么说；三是要对子公司一些重大行为的节点进行监控，乃至进行干预。若能做到这三点，那就是一个经营型总部，否则就只是机关型总部。
要完成这个转变，我认为至少需要做到两点：第一，总部的部门设计要多一点，专一点。第二，总部应下派一批强悍的人，从外界引进一批人才，挖掘和培养内部的一些具有相对先进管理视野的苗子人才，再混之以一批万金油型干部。
总部部门为什么多一点？比如，集团公司发展到一定程度，资金管理、资产管理、财务管理至少是分开的，这时各个专业都高度需要专业化，混在一起不仅培养不了人，也跟不上各种理论，信息技术和外部监管的需要。要实行专业化管理，否则对子公司即提供不了更好的服务，也培养不出专业化的干部。
集团公司应对部门和人员结构有意识地进行搭配，使整个集团总部变成智力型部门，然后再对各个部门进行宏观调控、价值创造、制度设计和输出能力的培养。这三种能力既是总部要打造的，也是各子集团总部要打造的。更重要的是，总部这个概念不是约等于老总，老总很大程度上是一个“阀门”，这些能力只有搭建在各个部门上，才是真正的运作部门。
最后还有一个重大挑战——复合型人才的培育。如何培育一批能代表母公司立场跟子公司展开斗争、合作的复合型人才，他们要既懂业务又懂管理，跟子公司在原则问题上进行斗争。任何集团公司拼到最后都是拼人才，一个是总部复合型人才，一个是派出的董事、总经理和财务总监，这两支队伍决定了集团公司的胜败。
总部每个部门必须深入到管控前沿，做好总部份内的事是你工作的N分之一，最重要的是深入下去进行管控，而每一个产业板块必须责无旁贷地实行专业化。今天，所有多元化集团都面临一个巨大的挑战，那就是子公司的专业化能力。
首先，整个集团公司的思维要多元化，不能被母公司的产业思维所影响。子公司层面应强调专业盈利、竞争力建设、内部合理分工和内部转移价格，迅速发展自身能力。一定要记住，不是所有的子公司都以利润为先导，子公司之间应该有一个合理的角色分工架构，只有这样，整个集团才能发挥作用。
（二），母公司对子集团，子集团对孙公司的制度整合与输出
总部主要通过制度安排和设计，来推动子公司发展，虽然有时候会直接操刀，但也必须是为前者做基础，为制度安排和设计做基础，母公司不能管子公司的事情，只能不断给子公司做制度的设计、体系的设计，母公司相当于子公司的咨询公司，总部和部分子公司进行制度创新，把创新抽离成制度后，向大多数子公司输入，创新不是人人都做的，你们说管控设计好了以后，管控怎么运作呢，是母公司和部分少数天才子公司进行创新，再把创立抽离成制度，向大部分子公司输入，大部分子公司是闭环操作，开环接受输入，输入以后把输入部分和原先的体系做嫁接，做接口以后做闭环运作，再等待下一次的开环输入，是这个概念。子公司必须有较大的自主权，但总部必须控制其制度的设计和制度整合的权力。我给你子公司一个非常大的自主权，但是你子公司的自主权的前提是，你的制度设计、制度整合、事后稽核我去管理。
母公司在建设子公司制度的同时，就是把自己对战略的追求和管理，子公司业务运行的激励和约束预先进行的框架和边界管理。
当然，一定要清楚，我们给子公司建设制度体系是分层次的，1，直接帮子公司越俎代庖。2，母公司做大头和核心，安排方向，子公司接着延展和具象化。3，母公司做原则，子公司将其具体化成制度。4，母公司促进子公司建设制度的能力建设，促进子公司的制度文化建设。
（三），子孙公司高管人员的战略绩效
对子公司、分公司高管层的战略绩效管理是所有集团公司面临的最大挑战。战略绩效不是计分卡、也不是简单的KPI，战略绩效就是要看航空板块三年内做成什么样，商业板块三五年内做成什么样，这才是你的战略。过去把这些事经过系统化处理，变成琐碎的KPI、平衡计分卡，而真正的战略被忽略了。
不同的子公司应该有不同的考核方法，以保障公平。集团公司未来怎么运作，每月要以电视电话的形式召开业绩偏差分析会，由集团公司核心部门对提交的财务报表进行分析，了解现存差距以及如何进行调整。每季度末再召开经营分析会，现场提问以发现问题，会后进行整改，不要把所有力量放到年终考核。集团公司平常绩效管理环境搭建得如何，很大程度上取决于偏差分析会和经营分析会的平台如何运作，运作得好，集团业绩评估就很容易实现。
这里特别强调要实行动态绩效管理，不要指望当初的指标定得多准确，要把总部的意图通过子集团指标的人为调节传递下去。
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