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作者：华彩咨询集团总裁--白万纲
集团战略的规划，只是为我们变形金刚的效应提供了一个前提，而各个子公司之间能不能配合在一起，才是我们变形金刚的根本。如果让各个子公司配合在一起，你集团公司必须要两个东西，第一，胡萝卜，如何吸引他们往一起走，第二，大棒，如何惩罚他们，如果你掉队，如果你故意破坏，我怎么惩罚你，通过胡萝卜和大棒，把这一堆个体黏在一起，让他们朝着同一个方向去走，这就是管控的真谛。换言之，我们不仅要做出一个集团战略，为母公司、子公司、孙公司各自找到它的角色和定位，大家相互配合着，有人占便宜，有人吃亏地共同往前前进，集团战略不同于单体公司战略的是，它是有多个法人分别领受或感受，或者尊崇，或者约定，我听从你的命令，我之所以用这么几个词，因为有些人是全资的，有些人是绝对控股的，有些人是相对控股的，有些是参股的，甚至你们也知道，真正集团管控里面，还有很多和你母公司根本没有股权关系，仅仅是你的协作者，他是你的供应链，这么一大帮人，相互扶持着朝某个方向走去，而且有些人吃亏，有些人占便宜，所以你母公司如何用胡萝卜加大棒，甚至把胡萝卜加大棒织成一个密不透风的体系，把这堆利益相关者带着，簇拥着，而且尽可能高效地去达成你的变形金刚效应。这才是人世间最复杂的一种操纵，所有企业的管控，都是围绕着这么一个目的，看能不能达成这样一个效果。
一、集团管控
管控是总部对各个“子公司管理”的管理，它可以从三方面体现，一个是治理，一个是控制，另一个是宏观管理。
㈠治理
在母公司与子公司的关系中，治理是最难的。首先，在章程和意识规则里把我们的权力渗透下去，不要相信人，一定要相信制度的安排。安排每个子公司章程时必须有个性化条款，还要保留原则性条款，至少保证你的底线和一定的对外张力。张力是什么，我主张参股不吃亏，控股占便宜，从来没有两家股东间平股平权。如果你在公司里面占有51%股份，只有51%的话语权，我认为你无能。51%的话语权至少可以放大到了60%、70%，60%、70%的话语权至少要放大到80%、90%乃至于全部。控股权不等于控制权，决定集团公司效益的就是对公司的控制权有多大。
㈠控制
有了对子公司治理的设计，有了对出资人代表的管理，接下来就是控制。控制是什么？简而言之，就是如何编制一个制度的边界，制定有边界的制度，让子公司在边界制度里活动，给子公司一副镣铐，不是束缚他自由的镣铐，是防范它出圈的镣铐。这是所有集团公司面临的一个难以逾越的任务，就是如何设计制度以及制度的边界，保证子公司在制度边界内运作，并实现集团公司利益最大化。集团公司里有一批远见多识的人不难，但是有一批能够看清现状进行制度安排的人却很难。能对可能发生的问题进行预防性处理的人才是集团宝贵的人才。
全球化的成功，我们甚至可以把它描述为母公司集合本行业、本企业最佳管理实践，整合出一套制度，将其进行输出，让各个子公司按我最佳管理实践体系，其实就是一套制度和流程来运作，我母公司时刻保持最佳管理实践体系的优化和创新，子公司就是按我所输出的这套体系来进行复制化运作，从而使得复杂和因运作的差异产生的变数最小化，而使得我母公司的管理空间最大化
所以全球化的逻辑就在于，理论上来讲，把一个子公司抓死了以后，让他完全按照我的最佳管理实践来运作，把他制度化、体系化以后，出现中国人所谓的一抓就死，活力消失了，但是我们认为这个活力消失还有一个对价，就是我可以把我的子公司复制到无限多，当然这个不可能是无限多，只是理论上可以很多很多。所以这里面的公式就在于，每个个体的公司价值和效率下降了，只能做到正常价值的80%或60%，但是我同时可以开设的分支机构，上限就远远被打开了，这种价值就是全球化得以实现的根本。我们研究全球化，有各种说法，但是全球化之所以实现，就是因为他们实现了这样一个思路上的突破，就是要把子公司一抓就死，全球都在研究一个所谓的度，应该把子公司在抓死和放乱之间找到一个度，永远没找到这个度，全球化干脆不找这个路，我就一口气把他搞死，但是搞死了以后，没错，每个子公司效率会下降，但是我母公司必须，我母公司和极少数子公司共同进行创新，把创新抽离、抽象，编订成制度以后，再向各个子公司原有体系输入，就把他原有体系打开，然后把新的创新输入，然后再让他闭环运作，构成了开环再闭环这么一种运作。
当全球化企业形成这么一个开环运作的思路以后，我们就看得很清楚，集团化运作思路在西方，已经成形了，已经出现了一个新的境界，就是把子公司一抓就死，但是追求整个集团管理幅度的加宽和扩张的加速，而这个扩张加速，本身又使得风险极小化，因为一个公司和N个公司风险都是相似的，任何一个公司的学习创新，和风险管理，都可以内部进行复制和放大。
㈢宏观管理
过去我们说集团公司出资，各子公司拼命作战，集团公司就赚钱，这是对集团公司的庸俗表述。这种集团公司绝对赚不到钱，因为它们都发生了化学反应，具体有三个特征：
一是总部异化。总部不是机关，更不是青年养老院，总部就是对外进行宏观调控，对各个子公司进行管控。任何集团公司里面的子公司，越是赋予属性成分大过自然属性，集团公司挣钱的可能性就越大；加工的成分越多，集团效应就越大。社会上的单体公司是做不了的。举例来说，有哪个小型打印机公司可以做到打印机只要两三百元，墨盒要三四百元，只有佳能才能做到，因为他们规划的周期很长。
作为集团公司，你不停地开业、关闭公司、展开合作、进行诉讼，不断地争取利益，因此需要对子公司制度进行合理的安排，成为一个制度输出和制度整合的总部，要成为制度方面的专业管理者，甚至在这方面形成核心竞争力。
二是子公司异化，子公司进行专业化经营，同时要协同贡献。有时候我们需要子公司专业化经营，给我们提供更多的贡献，但有时我们可能要求自己给其他板块做牺牲做配合，可能这难以理解，不吻合正常逻辑，但那一定有深层的更大利益和布局的考虑。
三是母子之间的深度集团化运作，一是内部交易。内部交易要做好有三个特点：1，母公司给子公司任何一种服务，都要定价格，包括提供贷款，帮忙弄一个批文，每一项服务都要有标价，只是货有出费合同，而不会具体收。2，内部交易一定要做到不能长期让一方吃亏。如果长期让某一板块吃亏，就必须考虑这个板块的战略，是不是让它不赚钱的，而且这一板块的成员班子不能亏待。3，公司里相互支持、客户和资源共享一定要有利益驱动。如果没有利益驱动，每一次都是行政调节，长期来看就难以执行。很多公司内部交易，不单纯是因为它能省钱或内部交易效率更高，而是因为内部交易是一个长期的、具有协调性的行政体系，而非市场体系，必须进行有效规划。
二是横向协调、达成一致。
三是资源共享
四是平台共享
这四个方面综合形成集团化运作的核心。
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