[原创]谈国有房地产企业的整合思路

正略钧策

谈国有房地产企业的整合思路

王华勇

进入2009年的6月，中华大地持续高温，全国平均气温更是创造了有气温记载的第二高度，而6月的房地产市场就如这炎炎夏日一样火热。随着国家10大产业规划的出台，货币及信贷政策的放松，房地产行业最先回暖，大有由“小阳春”走向“全面复苏”之迹象，一二线城市地王频现。 　　在这轮行情调整中，很多房地产企业并没有如预期那样被淘汰出局，而是通过整合内外部资源，提升内功，以寻求在下一轮行情中有所表现。其中，尤其是一些国有房地产企业的动向，尤为引人关注。这些房地产企业的现状有以下特点： 　　1. 股权现状 　　区属或市属房地产企业，虽然都由国资委，或国资委下属的公司控股或参股，但是交叉持股现象较多，控股，参股业务雷同的子公司，孙公司较多。 　　2. 业务现状 　　国有房地产企业需要承担市级或者区级的一些政策性的开发任务。由于这些房地产企业由区政府或者市政府控股，他们不但要参与市场竞争，还肩负着市区的市政道路建设，保障性住房，廉租房等政策性的建设任务，涉及房地产一级和二级开发。这部分业务的利润低，时间要求紧，很多项目还涉及到一些形象性工程。尤其是在一级开发业务方面，在一些老城区，受限于一些政策限制，规划要求，工作开展难度很大。 　　集团及各子公司的业务交叉，重叠。集团及各子公司的部分业务范围雷同，造成人员重叠，机构重叠，企业运营效率不高。 　　3. 管理现状 　　企业发展战略不明晰，没有长远的规划，集团及子公司的定位不明晰。内部管理基本沿袭老国有企业的管理方式，部门职责部分交叉，责权划分不明晰，人岗匹配度不高，一些企业的财务管控方面存在一定的风险。 　　信息化建设几乎没有，除了财务系统外，很多工作还停留在简单的word存档，excel统计的层面，没有充分利用专业软件和管理软件提升工作效率。 　　4. 人员现状 　　企业人员整体素质偏弱，各种关系人员较多。企业员工虽然经历了改制，分流，进行了精简，员工的实际工作经验也比较丰富，但是员工平均年龄偏大，学历水平偏低，发展潜力不高，可塑性较差。大部分员工的市场竞争意识不强，上进心偏弱，满足于小富即安的工作现状。 　　5. 薪酬绩效现状 　　薪酬管理体系不统一。集团内的部分企业率先采用市场化的薪酬体系，但是集团内的大部分企业继续沿用国有企业的薪酬管理体系。 　　薪酬结构不合理。薪酬结构中福利水平很高，浮动（绩效）工资在员工整体工资构成中所占的比重较小，对比行业平均水平还有一定的差距，即便应用于考核也很难达到应有的激励作用。同岗同薪，不能体现部门之间、岗位之间，普通和关键员工，不同能力员工之间的差异。 　　绩效考核流于形式。绩效考核中定性指标和权重居多，定量的KPI几乎没有，没有针对岗位设定针对性的KPI，KPI更没有同年度经营计划相结合。 　　6. 资产现状 　　企业有一些优良的实物资产和股权投资资产，但是存在一些历史遗留的债权和债务纠纷，影响整体的资产状况，不利于企业进行融资。 　　这些国有房地产企业虽然现状比较复杂，但是通过系统的内外部资源梳理，制定适合的整合方案，可以优化企业股权、资产和内部管理水平，提升企业运行效率，为下一轮房地产行业的“牛市”打下夯实的基础。具体的整合路径可以结合现状，分成阶段操作。 　　1. 股权整合 　　理顺国资委和集团的股权关系，集团和控股分子公司的股权关系，集团和参股公司的股权关系，进行股权重组。 　　2. 管理整合 　　根据企业的业务定位和职能定位，重新搭建集团和子公司的组织架构，明确集团对子公司的管控模式，明晰关键权限划分和业务流程。同时将集团和子公司的人员进行重新调配，人员跟着业务走，通过直接任命和竞聘上岗相结合的方式对现有人员进行人岗匹配，通过外部招聘，引入企业发展所需要的专业人才。 　　3. 业务整合 　　根据集团和子公司的业务定位，将集团和各子公司雷同的业务进行归并，明晰集团和子公司业务范围。适当注销整合后没有业务的子公司。 　　4. 实物资产整合 　　资产跟着业务走。根据业务定位，将相关企业的债权和股权无偿划拨到集团中，扩大集团的资产规模，同时通过资产重新评估或财政拨款等方式增加集团的注册资本金，以提高集团的融资能力和市场竞争力。 　　对有长期债务纠纷的企业，建议未来在债务纠纷处理完毕后将该企业注销，资产归并入集团。 　　5. 薪酬绩效整合 　　统一薪酬绩效管理体系。制定市场化的薪酬管理和绩效考核管理体系。加大绩效管理力度，本着薪酬发放向一线倾斜的原则，对不同层级员工的薪酬结构进行区分。同时为了保障薪酬市场化竞争力，在完成年度经营目标的前提下，集团整体薪酬总额应参照本地区的CPI指数和人均可支配收入的增长率进行合理调整。 　　6. 人员整合 　　在整合过程中，确保整体团队的适度稳定。结合集团当前的经营管理工作，在明确战略定位和完善组织结构的基础上，对现有人员进行整合调整，形成过渡经营团队，并将集团工作目标分解下达到过渡经营团队，确保当年工作任务的完成；同时根据任务目标制定考核办法，通过经营业绩的考核来实现“选人、用人”的目的，建立具有经营能力的管理团队，并加强薪酬与绩效考核的挂钩力度，提高员工的积极性，顺利实现整合的平稳过渡。 　　该文已发表在《中国房地产报》2009年10月19日刊 　　（作者系正略钧策管理咨询顾问，任何发表、转载须先得到许可，联系方式：010-58671818-291/132）