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360度评价反馈也称为全方位评价反馈或多源评价反馈，即由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。被评价者自己也对自己进行评价。然后，由专业人员根据有关人员对被评价者的评价，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。由于许多企业都将自己所取得的良好业绩以及组织目标的达成归功于这种全新的技术，所以360度评估反馈自上世纪90年代产生以来，迅速为国际上的许多著名企业所采用，如AT&T、GE、IBM等等。目前，国内的一些企业也开始使用这种评价技术。但是，有一些公司斥巨资进行360度评价反馈，却收效甚微，甚至适得其反――造成评价者和被评价者关系紧张，给公司带来了不利的后果。
问：梁博士：您好！
我以前的公司采用过一次360度考核做员工的年度考核，在考核的过程中我们对于下属、同事及客户的选择是采用的匿名的形式，由公司选择指定的下属或同事及客户进行评价，但是汇总上来的评价价值却不大，过于形式化，请问在选择评价者时应该注意什么问题？同时由于360度考核的工作量很大，我们当时汇总评价意见，转换为考核结果时耗时很长，请问在考核结果汇总转换过程中应注意哪些问题？
答：这里可能的原因有二:1)评估指标设计没有针对性或者问卷的题目设计太笼统，对于质量不高的问卷大家只好随便应付着回答；2）对于考评的用途有担心，除上级主管外，一般而言人们不希望因为自己的真实回答影响他人的前程。应对措施：1）指标设计和问卷题目设计最好以相关人员的能力素质模型为基础，然后问卷题目先在小范围试验有效后，再正式使用。这方面可以请专业咨询公司提供工帮助；2）最好开始时先用于能力发展，不要用于行政决策（如提薪、发奖、晋级等），在取得理解和信任后再用于行政决策；3）对于参评者和被评人员开展适当地培训。
问：梁博士，你好！
我发现现在很多管理工具虽然很好，但是在实施上总会有一些局限，比如最近流行的BSC，它可能只是将战略分解到部门一级就不会继续分解到每个员工头上（我们公司在接受咨询时就是这样）。
那同样的，360度在接受咨询时是不是也只是针对部分核心员工，而不能对所有员工都进行反馈？毕竟让这么多人去评价一名员工，等所有流程都走完，结果出来时，可能已到下个年度了。
不知道梁博士在咨询时是如何操作的，是不是一个企业的所有员工你们都会去评价？如果不是，你们选哪些员工参与评价？
答：一般而言，360度评估和反馈涉及的人员很多，工作量很大，不宜对于全员开展360的评估。当然，如果在考评中只是针对单一的某项指标（例如服务态度）采用360度打分，那就相对简单。我们使用最多的是对公司中高层进行发展性360度评估和反馈。其他人员的选取主要考虑以下因素：职位的重要性、传统评估方法使用效果不太好、需要与各类人员打交道。
问：梁老师
你好, 我公司正在推行绩效管理,也是将要采用360考核,我理解考核是公司上下共同进行的,人力资源部合格部门共同制定考核办法和确定指标,具体考核要针对被考核者进行,那么请问
人力资源部如何处理好在整个考核过程中扮演的角色的,才能使考核顺利进行,保证考核结果公正,反馈及时有效,
当被考核者对结果有异议时,人力资源部如何更好的处理.
谢谢
答：人力资源部在企业的管理中起到重要的作用，针对绩效管理这项工作，本人认为人力资源部主要起到以下作用：
1. 组织者：任何一项工作必须要有组织者，人力资源部在企业实施绩效管理中就扮演组织者的角色，具体实施是由各个部门进行；
2. 培训师：要对公司员工进行绩效管理知识培训，让员工了解绩效管理的基本常识，如公司实施绩效管理的原则、指导思想、以及要达到的目的等，对考核双方要让他们掌握绩效指标选择的方法、考核流程、考核时间和频次、如何进行有效的沟通和反馈、考核结果如何运用、员工对考核结果不满如何申述等；解答员工在绩效管理中遇到的疑难问题；
3. 督促者：人力资源部要督促各个部门或考核者及时、公平、公正的实施绩效考核，以第三方的角色协助考核者进行绩效考核；
4. 归纳汇总：对各级考核结果进行归纳汇总并备案。
因为真正实施绩效考核的是各级主管，人力资源部只是一个协助参谋的角色，对于被考核者对考核结果有异议时，人力资源部可以作为一个仲裁机构，要求考核者拿出作出考评的依据，被考核者提供异议的理由，在规定的工作日内组织相关人员对存有异议的地方进行审核，并最终确认考核成绩。
当然，对绩效管理这项工作，不同的公司会采取不同的组织形式，以上回答只是就通常的情形而言，有的公司会专门成立一个与绩效管理委员会类似的机构，那么这些工作就会由类似于绩效管理委员会的机构来执行。
问：梁博士：您好！
请问：在360度考核中，领导、同事、下级和客户的评价，在汇总时如何分别确定他们的权重？
我觉得360度考核与我们通常使用的民主评议干部没有什么区别，您怎样看？
答：360度与民主评议干部的区别？
很好的问题。如果用于考评，则两者没有本质区别，主要区别在于操作技术上。但我们更强调360度评估作为反馈的手段和工具，对于培养和发展领导管理能力非常有帮助。中国传统有“兼听则明”“以人为镜”的古训，有效的360度评估反馈则将这些古代贤哲的思想最终在管理实践上落地并开花结果。
360度考核如何确定权重？
下属都应最有资格对上级在以下方面打分：对下级的辅导和培养、激励，沟通和聆听技巧，人际关系的处理（公平与否）等；而同级最有资格了解其团队合作；上级最有资格评估战略决策能力；客户最有资格评估其客户服务行为等。对这些指标的综合评分可以根据评分人在该指标上相对发言权来设计权重。当然，这样在操作上会较复杂，时间和人员投入要求较高。如果用于反馈为目的，由于需要面对面交流和辅导，可以简化计分程序，不必考虑权重问题。但对于反馈者（辅导人员）的谈话技巧要求较高。希典咨询可以提供反馈辅导技术的支持和培训。
问：这种工具实施起来在数据信息的收集和整理方面的量很大，一般企业的HR部门人不多，怎么对付这种情况，是不是只有大一点的企业才适用？另外，对于一线部门，可能用360度考核比较容易，而那些行政部门，工作都是事务性的，360度是否还适用？
答：理想条件下，具备以下条件的企业较适合360度评估：
1.扁平化管理、高度授权、平等尊重开放的企业文化；学习型组织；知识型人才为主的企业；
2.有比较完整的绩效管理体系（绩效计划、辅导与发馈、绩效考评、评后谈话、职业发展规划等）；
3.对考评对象已有明确的业绩目标（硬指标）和能力素质要求（软指标）；
4.企业组织要处于稳定期；如马上要面临重组/裁员/合并等，会影响对360度的信任度；
5.有长期和系统的人员能力发展计划，而非权宜之计；
6.严格保密程序，保护评分者的隐私权；
7.最高领导层的支持并积极参与。
360度评估反馈是指通过收集与受评者有密切工作关系的、来自不同层面的人员（一般包括上级、同级、下级、客户和本人）的评估信息，来全方位地评估受评者的工作行为和表现的过程。从1990年代初开始作为一种领导能力发展方法在西方跨国公司流行起来。迄今为止，将近100%的财富500强企业，包括GE、宝洁、惠普、3M、北方电讯、杜邦、摩托罗拉、IBM和福特等公司，都已采用360度评估和反馈工具。它已经广泛应用于高层领导自我觉察与发展、员工绩效评估，企业高层候选人的评荐、组织学习与变革等领域。事实上，360度反馈可以适用于各种类型的企业，也不限于特定的部门。对于规模较小的企业，或由于技术和人手的不足，可以考虑聘请有经验的外部顾问协助评估。 360度反馈更多地用于对不容易量化的指标（如服务态度、工作行为和能力表现）的评估，但只要工作性质涉及与其他人（或部门）打交道，它对于一线部门和后勤服务部门（包括行政部门）都同样适用。
问：现在很多人把360度仅作为一个绩效考核的工具看待，然后将结果与薪酬挂钩，这就导致很多企业将360度只是形式，而无法真正实施，毕竟对于很多中国人来说，凡是涉及到钱的事就很难办。
那现在有种说法，360度是一种帮助员工提高、完善能力的工具，通过360度反馈，发现员工的不足然后将之完善。这种说法固然很对，但360度还需不需要与薪酬挂钩呢？
希望能与梁博士探讨。
答：就该方法目前的发展阶段来说，它最重要的价值在于能力开发，而不是考核评估本身。作为能力开发的方法，其价值主要包括两个方面：1）可以帮助人们提高对自我的洞察力，更加清楚自己的强项和需要改进的地方，进而制定下一步的能力发展计划；2）360度评估可以激励人们不断改进自己的行为，尤其是当360度评估和反馈与个人发展计划的制定结合起来时效果更明显。
只要运用得当，360度评估方法也可以用于行政决策（如提薪、晋级等）。但这方面做起来一定要非常小心谨慎。根据我们的咨询经验，刚开始实施360度评估时，最好只以能力开发为目的，不作为考核、晋升的依据,也不与薪酬体系挂钩。这样，员工能较容易地接受并认同这个技术。然后，再逐步将其应用领域（如考评、提升等人事决策）拓展。事实上，大多数提供评估的人员更喜欢将360度评估和反馈用作能力开发，而非绩效考评和其它人事决策用途。大约85%的美国企业在采用360度方法的早期阶段主要也是用于经理人员的能力发展。
问：梁教师：
作为一家制造企业，目前我们也采用了360度考评方法，但从执行情况来看，很不理想，产生原因有：
1、因工作性质决定，下属员工对上级不一定了解，至少了解不够，对考核要点不能提供真实意见，于是员工要么想当然地填，要么不填（成为无效）
2、员工有戒备心理：由于我们在考评时，多为随机抽取部门员工（人数少的全部参加，人数多的按一定比例抽取），采用的也是不记名考评，但员工始终担心如果给领导打分太低，一旦领导知道后可能会遭打击报复，故在考核时也不能真实反映问题；
面对如此困惑，我们拟如何处理
360度评估方法用于行政决策（如提薪、晋级、裁员等）时，需要格外的小心谨慎（参见我的文章《360度实施过程中的常见问题及其对策》）。一些企业由于缺乏经验和必要的技术指导，在应用时操作不当，反而造成许多负面的影响。
关于参与评分的员工对上级不了解问题，我认为这里有两个可能的原因。其一，公司文化属于传统金字塔式的上下之间等级森严，所以下级对上级的情况知之甚少；其二是360评估指标设计不合理，因为无论在何种企业文化下，下属都应最有资格对上级在以下方面打分：对下级的辅导和培养、激励，沟通和聆听技巧，人际关系的处理（公平与否）等；但在传统企业文化下，下属一般很少了解上级在战略制定、客户服务、团队合作等方面的行为表现和能力，而同级最有资格了解其团队合作，上级最有资格评估战略决策能力，客户最有资格评估其客户服务行为等。对此问题的解决是不同指标应选取不同的评分人来评估，或给予不同的权重。当然，这样在操作上会较复杂，时间和人员投入要求较高。
关于戒备心理问题，主要原因是员工对这种新方法还没有建立信任。我们可以通过以下的做法来解决：
1．加强宣传和沟通
注重操作细节和整个实施过程中的沟通。保证通过多种渠道，让员工熟悉并了解360度评估反馈技术的意义、价值。通过不断的沟通，使员工建立起对上级的信任和对反馈中组织所承诺的程序公平的信任，从而对反馈保持开放接受的态度，克服对该技术的抵触情绪。如有必要，可以考虑由中立的第三方来实施整个反馈和报告。
2．匿名调查和提供报告
除了上级对下级的评估无法实现保密之外，其他几种类型的评估最好是采取匿名的方式。在提供360度评估报告时也要注意对评估者匿名需要的保护。例如，我们在实施中严格要求对于同类性质的评分人员（如下级）如少于等于3人时，我们就不能单独统计汇报评分结果，这样就真正地保护他们的隐私。但即使如此，员工一般不轻易相信人力资源部的上述承诺。所以在第一次实施360度评估和反馈项目时，为了最大限度地打消评估者和受评者的顾虑，企业最好请第三方（如有经验的专业咨询公司）来协助，同时不要将360度评估的结果存档，这样既可以彻底切断360度方法与行政决策之间的联系，同时使360度方法真正起到为能力发展服务的功能。
3．避开敏感期
另外，要切忌在企业处于不稳定的时期（如裁员、重组、合并等）进行360度评估，此时员工的不安全感本身就比较高，这时采用360度反馈很可能加重这种体验，从而导致负面的影响。 |
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