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拜访柳传志时，我向他讨教联想集团成功晋级“财富500强”的成功秘笈。柳先生用他一贯的慢条斯理的方式回答，“其实也没啥，总结起来就是四个字——说到做到。”
我继续追问：“您说谁要‘说到做到’？”我想问的是，这四个字是对干部的要求，还是全体员工都要坚持的原则。一定是柳先生觉得我的问题太过愚蠢，没有直接回答。
现在我们知道，“说到做到”是联想文化的重要元素，而塑造联想文化的正是各级干部。如果高层能够“说到做到”，上行下效，整个企业就能够最终建立起来有目共睹的执行体系。所以，联想是由上至下，通过领导力打造执行力。
同样，英雄所见略同。向千亿规模挺进的万科，在战略转型的进程中也面临着类似的问题。万科总裁郁亮曾明确地说：我反对大家读执行力的书，《没有任何理由》这样的书我们坚决不许读，这个有点愚弄下属的味道，上级推卸责任才会让大家读执行力的书。我们提倡“带思考的执行力”。
一家知名的医药公司可不这样看。在战略转型研讨会上，该公司军人出身的CEO大声跟我说，“我们的员工素质很差，连跟都跟不上，我怎么还能指望他们理解我的战略转型思想并提出推进建议？”在这位CEO看来，战略是他的事，而执行则是员工的事，员工只需要执行他下达的命令，而大可不必理解为什么。所以他要求员工必读的两本书分别是《把信送给加西亚》和《自动自发》，期望着执行力这样就能建立起来。其结果是，强者愈强，弱者愈弱，从高层到基层的脱节越来越严重。有位员工说，“我们和CEO的距离就像从月亮到太阳，跟不上啊。”
所以，在该公司的研讨会上我就顺带提议：为了顺利推进战略转型，企业应该同时提升领导力。这位CEO瞪了我一眼，那种眼神分明是说，“难道你是怀疑我做领导的能力？”我当然明白他的心思，立刻作出解释，“对于您这样的企业创始者我始终充满敬意，我是建议把您的个人英雄主义转变成整个团队的领导能力。我转向在座的IBM同事继续说，“在IBM，不仅仅是高层领导，从业务主管直至项目经理和小组负责人都需要持续提升领导力。IBM能够管理上千亿美元的业务，主要是依赖这样的领导力体系。今天，您的公司已经跨过10亿美元的门槛，尽管简单和务实仍然是您管理企业的原则，可是如果不能快速构建适应百亿企业的领导力，您可能会错失中国市场的良机。”
其实，受到困扰的不仅仅是高速成长的中国企业，国际知名大公司在战略转型的过程中，同样面临着领导力的难题。索尼就是一个完美的样板。
索尼前任总裁出井伸之与索尼创始人井深大的女儿是小学同学，所以他大学一毕业就进入了当时名望还不大的索尼。从负责索尼在法国的业务开始，35年之后出井伸之成为了索尼第六任总裁。用他自己的话说，他是第一位不属于创业者群体的经营者，而是作为职业经理人被提拔上来的。
在任职的前期，出井伸之对电子行业的发展趋势做出了准确的判断，其中最著名的论断就是：互联网是降落在商界的一块陨石，许多恐龙型企业将随之消失。他提出了“融合战略”，强调电子产品与娱乐内容同步发展；甚至在1993年索尼就领先苹果公司推出了可从网上下载音乐的“记忆棒随身听”。
如此高瞻远瞩的出井伸之为何没能推动索尼的战略转型，而在2005年黯然谢场？刚上任不久，出井伸之就拜访了《谁说大象不能跳舞》的作者、IBM前任CEO郭士纳。面对出井伸之的问题，郭士纳说：“你是土生土长的总裁，所以很难做。我是从外面来的，可以完全不把IBM放在眼里。所以，只要是我下决心要做的事情就一定能做到。”不幸被郭士纳言中，出井伸之太爱索尼了，以至于面对创业者的质疑时总是“礼让三先”，总归没有像郭士纳那样把索尼不合时宜的东西“踩在脚下”，最遗憾的是他始终没有建立起来一个适应索尼新战略的领导团队。
在IBM，郭士纳并非仅仅把IBM“踩在脚下”，他用了十年时间更新了IBM的领导力体系。IBM的商业领先模型（Business Leadership Mode）的核心思想十分清晰，它由三个模块组成：战略、执行、领导力，领导力模块贯穿于战略和执行的全过程。IBM的领导力模型包含十个方面，比如横向思维(Thinking horizontally)、培养员工(Developing IBM people and communities)、协同影响力(Collaborative influence)等。
关于如何发展领导力，IBM从不奢望在教室中培养出领导力。IBM强调实践和经历，轮岗和在岗辅导都很关键。最重要的可能是，IBM认识到发展下属的领导力是每位领导者的责任，因此提出了“领导发展领导”（Leaders Develop Leaders）这样的一整套领导力发展体系，还有大家所熟知的“长板凳计划”和“金手铐”机制等。
对于那些营业规模已经达到百亿的中国企业，或者正待战略转型的企业而言，领导力建设已经是不能“缓缓再说”的事情了，因为没有领导力，就没有执行力。
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