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第二个层面，我们规范了董事会运作。这个问题大家一直搞不清楚，而且现在法律上不是很健全。
1、规范董事会运作不说了，因为中国传统文化，我不是报怨我们法律，我们三权分立的企业治理、管理架构是学美国的，这在中国不好实现。我举一个例子，不要对外公布，请媒体不要报道。我们现在按照要求是这样做的：董事长不许兼总经理；在很多国有企业还有一个党委书记，这下子很麻烦了。所以现在趋势是董事长兼党委书记，这个效果从我调查企业来看非常差。比较好的是董事长兼总经理，但是法律不允许。这是实践中问题。
另外现在党委书记很难当，我注意到《中国企化评论》杂志很敏锐抓到这一点，现在国有企业党委书记很难当。我上次和领导座谈，他说：他是董事，他说：我在董事会上发言要负责任，要签字，按照要求代表党委发言，但是这个责任谁负？党委负还是我负？很现实的问题。所以客观上要求我们对整个治理结构要搞清楚，要弄明白，而且把它写出来。我们现在就缺这种法制化的精神把它写进去。到底您在这里面形成什么责任有什么权利写清楚。我们不是很习惯这么做，很多是走过场，但是法律上不允许这么做，到时候会真抓人，后悔来不及。
2、总部定位。这个不难，难的是总部定位实现上。一说总部是决策中心，投资管理中心，资本运营中心，是预算规划中心，总共总部定位就是这些中心。无非选了几个而已。问题是实现上。假设我们是一个战略决策中心，用战略管控型模式，你的战略部门要求非常强大，强大不是人多，招几个MBA天天在网上收资料，没法作管控，做投资管理型公司，要求财务审计部门特别强大。我参加过一个上市的电力公司，财务人员占到公司四分之三，剩下没有什么人，全部是财务人员。总部尽管有定位，但是经常越位，不放心，做什么不踏实，非得自己做。老想到下面看看，看人家到底怎么干的，然后去说。关键是中国文化体制下不是一说就完了，说了他听吗？
最后是组织设计。这个很简单。我们按照基本组织类型设计就可以。这是第二个层面。
3、纵向两块：一是管理流程，一是责权体系。这两个要在一起做。就是说这是一个静态的组织，如果不严谨地说，这是一个静态的组织，加上这个变成一个动态的组织，可以运行起来。加上核心的管理流程和我们责任权利体系。关于管理流程我们今天就不探讨了，实际上我们目前国内企业有一些关键部分绝大部分企业是缺失的，我们有资金管理流程，有投资管理流程，但是有没有明晰的战略管理流程？恐怕很少有。我们讨论一下，请几个专家研究一下，就得出结论，这就是我们的战略了。这是开玩笑的。所以流程不谈，我们谈责权体系，这并不是我们首创，尽管我们一直做这个东西。按照罗兰贝格公司（德国一家咨询公司），他有一个责权矩阵，有四个向线，最高权利是决策权，有审核权，建议权，参与权这四项权利。我举一个小例子：比如文件签署，或者采购，假设只有知情权，你合同上写阅，句号，多一个字都不行。只有知情权，只这样就可以了。如果想问价值就越权了，没有规定这个权利。特别是对一些领导人，没有给这个权利不要乱说话，说话了别人难受，不知道怎么办。
有建议权，往上走不行，往下说可以吗？有建议权，但我放弃了，写阅，句号。我行使知情权可以，但是作为责任部门，你有建议权，不建议，你就没有行使你的真正权利，我作为咨价部门，写一个阅，但是价值我觉得有点高，建议重新咨价，句号。那么你行使了你的权利，建议权，别人可以不听，但是如果建议的事项出了问题，你没有责任。
审核权是过路权，可以打回去。在阶段中，提出，可以打回去。
我们说在企业管理过程中，作组织设计或者人力资源，我们有最基本的程序，我们有部门职责，有职位说明书，我要这个干什么？职位说明书是静态的，责权体系是动态的。比如做房地产公司，有工程副总经理，工程副总经理动工程款项具有一定拨付权，写职责的时候只能写到这儿，不能说三千五千拨付权，不会对着其他人说。但是在动态过程中就会有问题，比如：原来张三去，他觉得3千万压力很大，但是你让赵五去，他觉得不给8千万不干，没有什么可以玩的，个人能力不一样，要求不一样，行使效果不一样。招聘的时候，写了这个权利，动态过程中必须针对这个写清楚。这是责权体系。当然不止这么简单，我们把企业权利按照人权、事权、财权，逐渐分解到每个人身上，权利只有在流程节点上才会有作用，到这个点上有人说这么做，才发生作用。所以责权体系必须和流程结合起来做，我们经常说管理最后是相同的，比如很多管理软件就是这样，这个节点到这儿了，三天以后不批，就亮红灯了。这是责权体系很简单的一个例子。
最后一步，业绩评价体系的建立。就是说我们整个集团架构设计清楚了，总部管什么，二级公司管什么，有没有投资权，如何行使？有多大投资权，有没有人事权？如何行使？报总部备案还是审批？把这些都规划清楚，最后评价运行得如何。这个要对应到最后，不看广告看疗效。我的管理是通过适当的增加管理成本有效地降低交易成本展开的。适当地增加管理成本，大幅度降低交易成本，最后必须体现在业绩中。这个业绩各企业实际不同，有目标管理，MBO等等。这个不一样。这是硬性的模式。还有一个非常重要的，也是集团管控这个书之后出的书《集团文化建设》。笼罩在这一切里面的是集团文化，就是全集团要有一个统一的核心价值体系。我们每一步骤文化即是支撑也是约束，而企业文化有一个很重要一点：它和其他不一样，它是无限。文化力是源源不断的。我刚才说资源有限，我们没把企业文化涵盖进来，文化的力量是无穷的。要构建一个好文化必须要投入，而且是大量的投入。这样就构成了目前我们提出的有效的大型企业集团管控模式，这个模式，因为仁达方略接触的大型集团比较多，或者我们一直以大型国有企业为主展开咨询，从运用效果看，我们认为很好。
声明一下：
第一，这是一个模型，而不是一个机械的模式。他是一个模型，我们各个企业可以依据自己的实际情况选择使用，大家选择使用并不代表可以跳过去，也不要机械，非这么走。
第二，就是永远把管理放在动态的环境中。什么概念？组织结构即使设计了，但是明年还要调整。不能因为集团大，调整起来成本大为借口，因为不调可能成本更大。所以战略是一种选择，而不是目标，我们现在做的是目标，战略核心不是目标而是取舍。做与不做，介入还是退出？是这么一个选择的问题。
最后沟通一下我在实践中一些个人感受。这个研究成果首先是社会各界实践的结晶，不是我个人成果，只不过我把它总结成了书而已。来自于社会各界的社会贡献，不是我一个人的。在真正给企业做咨询。因为我在大型集团做过老总，总经理，我当时很困惑，今天下午有一个上海老总，他说读我的书读了三遍，他说你帮我把把关，令我感觉飘飘然，说明我的工作没有白费，这是一个感受。刚才我说了两个：一是很多企业不愿意按照这个规规矩矩地构建我们体系，凭经验、感受做事情。第二我们不愿意承认科学的规律性，不承认科学。他看到了但是不愿意听。他不愿意适应这个规律，老想获得灵丹妙药，给我一个方法我一下子把企业管理好了，那我是神仙。人家说王总，我们花这么多钱做咨询，我们销售收入能增加多少？我说你不用做了，我说按照你的逻辑关系我应该是中国首富，如果我给你一个方法，一下子你的公司就好了，我直接当老总好了。没有道理。它需要一个有效的积累。
还有我们经常被外界诱惑：就是有些人就有这种急于求成的心理。比如管理培训目的就是激发热情，让你对某个事物有一个初步的认识，把你的热情焕起来，如何解决？他不管。很多企业做培训，我上回去安徽，老总说话不客气，我说你让狗咬了，你不能看谁都是狗。你自己选择的咨询公司，你赖谁？我要说大家不要被外界诱惑，必须有自己判断，包括我也是如此，仅仅是学术观点。可能还有其他的人的观点。是这么一个观点。要讲这个必须讲很多天，今天我只是先把核心观点给各位汇报一下，有助于以后我们探讨。我把我的联络方式告诉大家，大家觉得不对的可以打电话。欢迎各位对我们进行批评指正，同时也很愿意和各位交流企业管理的相关理论、实践、经验、探讨。
我的演讲到此结束。谢谢大家。
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