[转帖]企业多元化的陷阱

szmj2009

 

企业通过跨行业资产重组实现多元化经营，退出夕阳行业进入新兴行业，是一种规避风险的明智之举。1909年美国最大工业企业的调查表明，明显实行产品多元化的企业只有四家，即通用电器公司、西屋电器公司、美国钢铁公司、坎布亚公司。而1970年美国最大的500家工业企业中竟然有94%从事多元化经营。有些超级大公司的产品种类达几百种，例如，美国国际电报电话公司在全球90多个国家和地区设有200多家分公司和子公司，经营范围涉及通讯、食品、人造纤维、建筑、旅馆、人寿保险、出租汽车、图书出版、医院、军事工业等领域。美国企业的多元化始于20世纪20年代，第二次世界大战后，尤其是50年代出现了多元化发展的热潮，在60年代末70年代初达到巅峰。巅峰时期发生的第三次并购浪潮造就了许多大型企业。例如，ITT公司从1960年开始，在20年的时间里总共混合并购了300家企业，从而一举进入美国最大工业企业十强之列。

　　进入80年代，美国企业多元化扩张开始退潮，并出现了“反多元化”的呼声，逐步形成了“归核化”（Refocusing）或“范围紧缩”（Downsizing）的新浪潮，许多大公司纷纷以多种手段清理非核心业务，开始追求适度多元化。可以说20世纪80年代的业务紧缩是美国企业对20世纪60年代过度多元化的逆向调整①。例如，1986年美国第四次并购高峰年与1980年相比，企业并购数量是1980年的2.9倍,但分拆(包含分立与剥离)卖出的企业数量则是1980年的13.6倍；1986年企业并购价值总额是1980年的6.3倍,而分拆卖出的价值总额是1980年的14.2倍。1981年-1987年，大约50%的美国《财富》500家最大工业企业开始重新集中到核心业务发展。到1998年为止，《财富》500家名单上的公司从事单一或优势业务的达53%，而在1974年此比例为37%。1989年，钱德勒这样评价美国企业的重构运动：“在20世纪70年代和80年代，重构已经成为美国工业中的主要活动，企业通过重构缓解了早些年无约束多样化的压力，同时也使许多美国公司得以轻装上阵，迎接日益激烈的市场竞争。通过削减资源分布数量，将资源集中于公司具有最强生产、销售和研究能力的产品和工艺上。这种重构是作为长期战略规划的一部分而进行的。” 公司重构运动在检讨过度多元化、回到适度多元化之后，重塑了美国企业的辉煌。

　　我国企业自从20世纪80年代开始实施兼并收购以来，相当多的企业通过兼并收购走上了多元化发展的道路，除少数从事相关多元化的企业取得成功之外，大多数从事不相关多元化的企业最终并未取得成功。“90年代以来，由于经济过热，许多企业大量投资，轻易进入不熟悉行业，大量兴建各类子公司，子公司又建孙公司，各公司之间又存在着业务重叠，最后造成分散失控。加上许多企业内部管理混乱，有相当多的企业，因盲目发展而倒闭，一些企业处于挣扎之中，面临严峻的生存危机①”。尹义省（1999）通过对292家中国大型企业的实证研究，得出如下结论：①低度多元化企业的经济效益显著高于相关多元化、非相关多元化、高度多元化，反映了中国企业多元化的被动状态；②相关多元化企业的效益显著高于非相关多元化企业；③高度多元化与非相关多元化之间效益不明显。余辉、周林（2000）对深沪两市100家上市公司多元化经营的效益进行分析后发现，与非多元化经营企业相比，多元化经营的企业效益不佳。由此看来，我国企业实行多元化并没有取得良好的效果，与美国企业早期的过度多元化情形十分相似。许多企业为了实现资产规模扩展，除了在本行业内进行大规模收购兼并之外，还将投资范围扩展到非主营业务以外的其它领域，这种做法看起来有利于分散企业经营风险，实质上却加大了企业的隐性风险②。事实上，多元化的问题并不在于多元化的选择，而是多元化之后防范措施不力、模式选择不准、未能把握多元化经营的时机与程度，许多问题是过度多元化造成的后果。过度多元化是多元化广度有余、深度不够、扩张速度过快。许多企业在主业不稳的情况下过早实施多元化，导致资源分散和优势下降。

1995年，格林柯尔(中国)有限公司在天津成立。1998年起，格林柯尔分别在北京、深圳、海南、湖北等地成立了四家“格林柯尔环保工程有限公司”。2001年7月，以这四家环保工程公司为主体、注册地在开曼群岛的“格林柯尔科技控股有限公司”在香港创业板上市。上市伊始筹集资金7000万美元，上市部分市值近3亿美元。格林柯尔这家以生产和销售制冷剂为主业的企业从此步入人们的视野，后来，随着它在国内进行的一系列并购，格林柯尔的名声越来越大。

　　2001年10月，顺德格林柯尔与广东科龙电器的大股东容声集团订立股权转让协议，前者将以5.6亿元获得后者拥有的科龙电器20.64%的股权。2003年5月，顺德格林柯尔又以2.07亿元从合肥美菱集团购得合肥美菱电器8252万法人股，占美菱电器总股本的20.03%，格林柯尔因此成为美菱电器的第一大股东。 2003年12月10日，扬州格林柯尔从亚星集团收购亚星客车60.67%的股份，成为后者的第一大股东，格林柯尔开始涉足汽车业。2004年4月8日，格林柯尔与襄阳汽车轴承集团正式对外发布股权转让消息，格林柯尔获得襄阳轴承4191万股国家股股权，成为襄轴股份的第一大股东。2004年11月25日，格林柯尔通过境外子公司GRCcapital正式收购法国汽车配件生产商Tomkins和英国汽车设计公司LPD，格林柯尔进入企业配件和汽车设计领域，格林柯尔收购开始从国内转向国际，进行跨国、跨行业并购。2004年2月19日，格林柯尔以1.85亿元人民币，购得河南冰熊集团旗下的冷藏汽车制造及生产设备、负债、土地及物业。而格林柯尔系下的科龙公司则兼并了位于商丘市区的原冰熊制冰机厂。2004年10月，科龙及其全资子公司科龙发展有限公司，与中山市阜沙镇顺畅工业有限公司合资成立“广东科龙威力电器有限公司”，格林柯尔系开始进入洗衣机市场。

　　然而，在2005年4月4日，由广东、江苏、湖北以及安徽四省证监局开展的联合调查工作组，开始对格林柯尔涉嫌违规挪用其控股上市公司科龙电器的资金进行调查。2005年5月10日，科龙电器发布公告称，公司因涉嫌违反证券法规，已被中国证券监督管理委员会正式立案调查。证监会调查小组从4月初进入科龙公司，对其进行全面调查。2005年7月29日，顾雏军在首都机场被佛山公安刑事拘留。至此，科龙陷入了资金和信誉的双重打击，生产几乎陷入崩溃的边缘。

　　2005年8月2日，襄轴股份发布公告称：原股份转让合同无法继续履行，要求协商解除《股份转让合同书》。8月28日，中国证监会致函扬州格林柯尔创业投资有限公司要求停止本次收购活动，襄轴股份第一个脱离格林柯尔系。9月9日下午，格林柯尔与海信签定了“科龙股权转让协议”。根据协议，海信将出资9亿购买格林柯尔26.43％的科龙股份，从而成为科龙电器的第一大股东。9月12日，科龙董事会与海信签定了“科龙产品代理销售协议”；9月20日，科龙董事会任命汤业国为总裁，科龙迎来了海信科龙的时代。2005年11月9日，四川长虹与美菱电器分别发布公告称，格林柯尔已与四川长虹签署协议，将美菱电器20.03%股份转让给四川长虹。2005年12月，中山市政府宣布与科龙解除“婚约”，科龙退出中山威力集团。2006年7月13日，江苏亚星客车集团有限公司与扬州格林柯尔创业投资有限公司签署股权转让协议，由前者受让后者所持*ST亚星60.67％社会法人股，扬州亚星由此正式脱离格林柯尔系。至此，格林柯尔的多元化发展又回到其原点。

　　无独有偶，深圳三九集团是一个在既往19年创业过程中以突飞猛进的并购扩张速度形成的庞大企业集团。这是一家直属国务院国资委管理的“央企”，有着逾200亿元总资产规模、400余家子公司和三家上市公司。公司经营范围涉足药业、农业、房地产、食品、汽车、旅游等“八大产业”，是国内最大的中药制造商，曾连续多年名列中国500强企业。然而，这个强大企业的背后却危机涌动。2001年8月，三九集团首次危机爆发，中国证监会对其核心企业“三九医药”作出通报批评，披露该上市公司的控股股东三九集团非法占用上市公司资金高达25亿元。2003年，三九集团再次陷入债务危机，全国21家债权银行集体追讨债务并纷纷起诉。“三九系”在深圳本地银行的贷款已达107亿元，而遍布全国的“三九系”子公司或控股公司在银行贷款和贷款担保约在60亿到70亿之间。如果把两者合计，估计整个“三九系”在银行贷款和贷款担保约为180亿元①。2005年11月20日，公司总裁赵新先被深圳检方刑事拘留。“三九”在多年的多元化并购与扩张之后惨淡收场。

　　无论是格林柯尔，还是三九集团，都是因为多元化“惹的祸”。多元化不是天上掉下的馅饼，而是一个美丽的陷阱。企业如果不能慎重的选择，超出企业自身承受能力的多元化，不仅不能给企业带来任何好处，相反会给原来的业务造成负担，严重的会使企业走入困境，使自己沦为别人的收购对象。

——文章来自彭玉冰