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从欧特克公司到微软公司，再从微软公司到华登国际投资集团，去年又回到欧特克公司，尽管俗语说“好马不吃回头草”，但对高群耀来说，重归“老东家”是一种必然。他说：“欧特克公司要豪赌中国市场的决心，对我来说是一种感动，或者说是一种很强的诱惑力。” 1995年1月，高群耀出任欧特克公司中国区总经理时，这个职位仅仅是一个职位和一份使命。作为全球第六大软件公司，那时，欧特克公司在中国市场是一片空白。 1999年底，欧特克公司在中国取得了超乎预料的成功后，喜欢挑战的高群耀却拒绝了提升的机会，而是加盟微软中国公司，并让微软中国公司业务连续3年增长50％以上。但这依然没能阻止他的再次离开。 “我不是一个把目标定得很遥远的人，但我知道自己会一步步走近我的目标。”17岁高中毕业就当上高中老师的高群耀，教书两年之后，也就是1977年国家恢复高考时，他以当地最优秀的成绩考入哈尔滨工业大学。一毕业，高群耀就留校当了助教。1985年，一个偶然的机会，他出国了。一心一意想读完博士回来当教授的他，没想到却成了一名优秀的职业经理人。 “他是我的黄金搭档。”在美国威斯康星州农场长大的欧特克公司董事会主席兼CEO卡萝巴茨这么评价高群耀。 在10多年的职业生涯中，高群耀先后多次入选权威机构评选的“中国十大最有影响力IT职业经理人”或“最杰出跨国公司经理人”。高群耀说：“我遵循对我所有行之有效的理念，但最重要的只有两个字：诚信。” 人是最重要的，中国太缺乏优秀的职业经理人了 除先后在欧特克中国公司和微软中国公司出任总裁外，高群耀还在2002年6月至2003年6月出任了美国华登国际投资集团合伙人兼中国区总裁。华登集团
是世界上著名的风险基金公司，管理着20亿美元的风险基金。在华登集团的经历，让他对职业经理人有了更深的体会。 “人是最重要的。我做了一年的风险投资，刚开始投资时主要看重好的项目，但后来我就是找人。只要是人找对了，他干啥我都敢跟。”高群耀深有感触地说，“一般的企业，赢利的时候不会叫你来锦上添花，只有到亏损时才会把你找来共渡难关，扭亏为赢。这就要求职业经理人不仅要有好的主意，更要有优秀的执行能力。” 高群耀认为，跨国公司要在中国发展业务，最重要的就是找对人。“一次我在香港，与美国一个著名猎头公司的人闲聊，他告诉我这么一件事情：他们公司最近在为某跨国公司寻找一位中国业务的总经理。那个公司请了两家猎头公司同时找，意外的是，这两家公司的7人推荐名单几乎是一样的！这也从一个侧面反映出中国职业经理人的奇缺。” 其实，寻找合适的职业经理人，不仅是跨国公司面临的难题，也是中国企业目前面临的困境。高群耀说：“中国至少要有5000个海尔和5000个联想吧，但5000位张瑞敏和5000位柳传志在哪里？” 除了目前已经在中国的一些企业担任CEO或总裁的职业经理人外，高群耀认为有这么几类人才最容易成为未来中国市场中的优秀职业经理人。 正在政府工作，但想逐渐离开政府的工作人员。这部分人对中国宏观经济和市场理解得很透，这是他们的优点；需要考验的就是这些人能否把袖子挽起来，把事情干了。不可否认，这类人中有相当一部分在办公室里主意不少，可有实际操作经验的却不多。 在市场上闯出来的一批人才。经过市场的洗礼，大部分创业者都失败了，因此闯出来了的这些人是很优秀的。但现在的创业环境已经和以前不一样了，新的环境能不能再造就出一批这样的人才？现在还很难说。 目前在外企做到一定级别的经理人。这部分人才的优秀之处是实施能力极强，目前没把握的是他们对整个大环境是否了解得透彻。 还有就是海归人员。他们一般有一个好项目，有一定的技术优势，对中国市场又比较了解。但中
国的创业环境和国外不一样，并不是项目好或产品好就能成功，这也是海归创业人员面临的困惑和亟待解决的问题。 好在高群耀看来，作为职业经理人，有一些是非常基本的，比如人的品质、道德水准、财务准则等等。“如果你想成功，我想你在这个市场上，应该真正做出成绩，树立口碑。” 高群耀说，职业经理人做事要有热情，没有热情你一天都做不下去；还有就是创新，要有一股闯劲，当然，创新要有责任感，否则就变成赌博了。 “如果你要到跨国公司做中国区的职业经理人，你一定得是个交流高手，能把这个桥搭好，这边你要把根扎下去，那边你要得到总部的信任。” 据说，新加坡有这么个做法，外企在新加坡投资或把总部放在那里，如果用新加坡人来管理，这个当地人的培训费用由当地政府来出。高群耀说：“改革开放那么多年，我认为最重要的就是人才，盖楼是形式上的，深层次上是培养一批人才。” 重归“老东家”，在跨国公司建中国特区 目前，在华尔街最为推崇的一支IT股就是欧特克公司的股票，从去年的14美元多涨到了现在的将近50美元。高群耀认为，欧特克之所以有这么优良的表现，是和其在中国市场的发展密切相关的。“不管你在中国有没有市场，中国的发展现状已经影响了所有的软件公司。” 去年6月份再次回归“老东家”，高群耀的身份变成了欧特克公司全球副总裁兼大中华地区总裁，更重要的是他让欧特克公司成立了“中国特别事务委员会”，首次让中国市场成为跨国公司的“一个特区”。 2003年1月，经历微软中国之痛的高群耀，出版了《我对中国说实话———体验微软》一书，引起业内强烈的关注。到今天，再次阅读该书时，“微软中国公司的报告渠道多达7个环节，通过这个渠道达最高层，要跑多远？热情能维系多久？”这句印在封底的话更让人沉思：跨国公司在中国业务的管理组织结构是否到了该调整的时候了？ “欧特克‘中国特别事务委员会’就是跨国公司在华运作机构上的一种创新。跨国公司在
中国的市场运作经过风风雨雨之后，是有一些管理心得的。”高群耀说，“欧特克的‘中国特别事务委员会’由公司的一、二、三把手、我和负责亚洲事务的另外一个同事组成。成立该委员会，从体制上保证了欧特克在中国的发展战略能够及时得到关注，及时进行决策，使决策发生在信息产生的地方。这一点非常重要。” 谈及当初离开欧特克，接替吴士宏出任微软中国公司总裁的原因，高群耀说：“吴士宏的《逆风飞》对我的影响很大。我感触最深的是她想把微软中国变为中国微软，很有些个性和气魄，而她的结论则对我的触动更大，她字里行间流露出的是，这事太难了！微软在全世界都有一套统一的管理模式，你想稍作改动，犹如一个侏儒拖着大象往雪山上走。” 在托尔斯泰的《战争与和平》里，库图佐夫抵御拿破仑的精神支柱，托尔斯泰只用了5个字来概括：等待和时间；而在大仲马的《基度山恩仇记》中，基度山伯爵大起大落的一生，所能总结出的人生精髓，似乎也是5个字：等待和希望。而高群耀的理解是：“做人做事要有底蕴，否则，即使有100次机会，你也白搭。”他至今依然感谢在微软的那段经历。 在高群耀看来，微软公司和欧特克公司，“在某种意义上，都是这个产业的开拓者。它们不是在现有市场中争一块奶酪，而是创造了一个市场需求”。 回忆起10年前开拓欧特克在中国的业务时的情景，高群耀说：“那时最让我发怵是心中无底。没有办公室、没有执照、没有许可证、没有团队，这些都可以从无到有。我心中无底是因为没有任何现成的东西可以参考。” 就是在这种“没底”状态下，高群耀用了两年多的时间，建起了欧特克远东区，而他则被任命为远东区总裁。“当时，我们远东区被评为欧特克的优秀区域，我们一些部门不断地获奖，我本人也在1999年荣获欧特克董事长奖，这是欧特克的最高荣誉。” “经过在欧特克几年的运作，我对中国市场有了一个非常深入的了解，对怎么管理中国区的业务，以及对港台地区不同部门的员工培训和销售运作，都作了一些尝试。我步入这个领域，为以后作为一名职业经理人或经营管理者奠定了基础，尤为重要的是，这坚定了我的信心。”在让
欧特克在中国市场的业务获得成功的同时，高群耀也得到了自己一生最丰厚的回报，这就是经验。 从留学生到跨国公司的优秀职业经理人，高群耀的体会是：“当你拥有了一个优秀的合作团队时，你的感觉不仅仅是拥有了自己的发展空间，拥有了成就感，同时还能体会到工作本身也有了很多乐趣。” 在欧特克负责中国大陆PR关系的主管经理刘炜，当初是被高群耀挖到欧特克公司的，他在欧特克工作了近10年。谈到对高群耀重回欧特克的看法时，他说：“一个最简单的道理就是，他是可以信赖的人。高群耀博士始终是这样的一个人，而我们整个团队，上上下下最最宝贵的就是可以彼此信赖。”
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