一、叫我如何不想他-零售业的人才现状
背景资料一：牛年伊始，石家庄商业地产“逆市而上”，成为地产寒流中的一方热岛。据悉，石家庄已基本谋划了未来2至3年城市大型商业地产项目布局：三五年内，勒泰中心、万象天成、新源国际财富中心、万达广场、新世纪钻石广场、开元环球中心、金正·威尼斯城等一批大型商业Mall项目将以中山路核心商业圈为轴心，发散性布局各个主要街区，至此标志着石家庄商业进入大体量时代。
背景资料二：
A、《国大人》：石家庄国大集团36524便利店，公司发展诚招百名优秀店长；
B、银河人才：河北某商业集团多方寻觅商超总经理未果；
C、石家庄商业联合会：协会联合知名运动品牌经营商、人才机构，在河北发起“后备店长”认证班。。。。
以上，是笔者近期在关注并参与的一系列活动的写实。从宏观上讲，“三年大变样”、商业业态的多元化将加速城市化的进程，拉动和激活内需，助推城市品质。同时作为城市生态最重要部分的商业链条的调整，也必将从微观上产生多因素的变动：扩张、开店、并购、倒闭，人员重组。。。窥一斑而见全豹，相信这是整个零售行业的现状，而面对当下，“人才瓶颈”已经成为亟待解决且难以解决的头等大事。
零售业属于劳动密集型行业，工作相对辛苦，且重复性较大，所以员工流失现象非常严重。目前我国零售业人才不仅数量少，而且素质也不高，据统计具有大专以上文化程度的各类专门人才只占3%左右。而随着零售企业的连锁化和快速复制扩张，动辄几十家、上百家分店，按每家店一名店长计，短时间需要补充大量懂得全方位店面运营、具备现代化素质的店长，尽管高薪挖角也无法满足。而扩张的加剧必然导致人才缺口的进一步加大，尤其是管理层的吃紧状况将不断显现，人才将会成为未来中国零售业竞争的核心焦点之一，上述石家庄商业的大幅扩张和人才的断档就是一例。
过去的十多年中，国内零售企业一直习惯于使用人才，对生产人才、培养人才投入很少，高级人才主要靠从外资零售企业“挖角”。另外，在人才培养成本投入方面也是顾虑多多，要么担心人才流失太快，要么担心反复投入培训成本，得不偿失。“出来混的，总是要还的。”当下的窘境，不能不说是一个迟到的警示。
纵观当下，无论是外资零售巨头的加速扩张，还是国内零售企业的绝地反击，应该说零售业的竞争已经从速度、网点、商品层面向管理、人才层面转化。也就是说，“得人才者得市场”，单靠空降几个外资职业经理人解决不了未来的全盘发展，更多要未雨绸缪，早打算，早入手，培训零售业人才，刻不容缓。
事实上，企业缺乏的并非人才，而是对不同层次人才的培养机制，其中核心就是人才培训体系的建设。要解决零售业的人才缺失问题，就必须建立一套适合各企业自身实际情况的人才培训体系，培养企业发展所需要的人才。
二、从需求出发，搭建培训课程体系
如何保证门店能有一个稳定且不断攀升的营运水平，除了采用专业化、标准化和简单化的管理模式，培训显得非常关键。对于零售业来讲，培训所承担的是“系统复制”的战略职能，所以我们看到但凡有些规模的零售企业，都在大力推动培训工作，从专职培训人员到培训部的单设，再到企业商学院的建立，都在组织内部强化“培训是第一生产力”的理念。
但是在各零售企业的内部，我们经常会听到这样的声音：
我是店员，培训是领导的事情，跟我有什么关系？
企业一直在做培训，但是效果不明显，怎么办？
课上听起来激动，课后一动不动，培训的内容如何落地？
我们是商业企业，天天忙的焦头烂额，哪有大块时间培训啊。。。。
以上不外乎两个方面，一是培训意识的欠缺，和员工利益不挂钩，无法形成集体的共识。二是培训的针对性不够，课程零散不成体系，实用性差。
“执行力”培训中有这样一句经典之语：员工只会关注你考核的，而非你要求的。在对待培训上同样适用。逐渐正规起来的零售企业开始启动培训，但初期更多理念的宣导，培训实操性差，同样没有目的邀请各路大师你方唱罢我登场，结果只是混了个热闹，走了过场。对于有财力的企业花些银子普及充电无可厚非，但是对深处微利业态的零售企业来讲，委实是笔不小的成本。所以必须小心盘算，从需求出发，有的放矢，这是必然的结果。
培训需求是培训的基点，只有精确的找到培训需求所在，才能真正做到“对症下药”，提高培训的产出投入比。完整的培训需求从以下四个方面分析：
1、战略导向：从战略与企业文化的角度，明确员工核心胜任素质的培训需求；
2、岗位要求：基于目标岗位的任务与要求，明确岗位与职能胜任素质的培训需求；
3、绩效导向：依据绩效考核结果，找出员工自身素质与岗位需求的差距，识别培训需求；
4、领导力发展：根据人才梯队建设与领导力发展，识别企业未来的培训需求。运用到企业具体操作时，可根据当时的情况，做权重上的调整，如华润万家，在做需求分析时，主要是从素质差距的方面着手，首先建立岗位胜任素质模型，对在岗人员进行评估，针对员工的素质短板进行培训规划。而某连锁商超则更加注重从岗位任务要求来分析培训需求，这里的“要求”是指其他相关岗位对该岗位的要求，从要求中找需求。
同时在培训课程搭建时，注意分层，根据员工的差异化去定制、搭建课程体系。以下为资深零售专家王山老师所提供的一个课程体系样本：
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某零售连锁企业管理人员内训课程体系（样本） |
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级别 |
工作事宜 |
建议课程模块 |
具体科目 |
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基层
（门店组长以下） |
协助企业培训内部讲师，提供部分课程，整理和设计课程 |
企业文化、制度 |
员工手册 |
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基本知识 |
顾客服务、商品知识 |
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日常操作基础 |
收银技巧 |
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营业员工作基本内容 |
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收货技巧 |
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训练员培训 |
TTT培训 |
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中层
（店长、营运主管等） |
根据企业特点，设计课程，提供专业培训。 |
商品知识 |
品类管理 |
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零售技术培训 |
店长职责和角色 |
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顾客服务与公共关系 |
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库存管理/推销技巧 |
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管理技能 |
管理学基础 |
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沟通 |
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领导技能 |
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培训下属 |
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督导技巧 |
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职业生涯设计 |
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高层
（部门经理以上） |
为企业量身订做课程，提供培训，外聘资深讲师 |
零售发展趋势 |
零售战略及营销 |
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商品管理 |
营运管理 |
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数据分析 |
财务（非财）管理、人力资源（非HR）管理 |
由上可以看出，咨询机构根据企业的需求，分层分批，针对性实施课程，给企业初步搭建了一个培训体系。同时这只是开始，更多是企业培训部门以此为基础，不断优化体系，达到最终的企业内化效果。
三、横纵交合，培训“突围”
完整的培训体系主要包括横向和纵向两个层面。纵向主要是指能够接受培训的员工范围：是部分员工才能接受企业提供培训或是高、中、低各个级别的员工都能接受培训。横向主要是指企业能够为员工提供的培训内容广度。
家乐福的纵向多层次培训体系
家乐福公司不直接招聘店长或者其他高级人才，而选择应届大学毕业生，尤其看重新人的可塑性。在长达一年至两年半的新人培训项目期间，员工边学习、边操作，并接受“基本零售知识”、“专业化知识”、“岗位知识”等三个阶段的培训和测验，然后经选拔进入中层管理岗位。此后两年半时间中，优秀员工将会再次接受培训，若合格可以晋升。
家乐福店长人选主要来自于内部的店长培训计划，每年定期举行，从各地分店挑选优秀人选进行培训和测评，特别优秀者可以在经过一年的培训后升任店长，其次分别为两年、三年，这为家乐福的持续扩张提供了人才储备。店长计划从2002年开始至今，家乐福已经举办了7批共88人，其中72名已经陆续担任各地分店店长的岗位。
沃尔玛培训体系的横向延伸
由于连锁零售业涉及促销、采购、仓储、运输、信息等多个环节，因此管理人员随着职位的攀升，对知识广度的要求就越高，而培训体系的横向延伸就显得非常必要。
员工从踏入沃尔玛的第一天，就陷入了一系列“名目繁多”的培训项目中。商场中每一个区域都有一个专门的集中零售培训店，鲜食学院、家电学院、日化学院等等为每一部门的员工提供了一切学习培训的机会；随着员工职位的提升，所面临的培训范围也在扩大，电脑培训、外语培训、企业文化培训、领导力培训、海外培训…...。
此外，沃尔玛的岗位轮换制也是其横向培训的重要内容之一，既是要求管理人员担任不同的工作岗位，接触公司内部的各个层面。这种做法不仅有利于员工掌握新的工作技能，同时也可以提高员工的工作积极性，也能使员工之间形成相互的良性竞争。
沃尔玛的横向培训体系不仅使得员工的个人有着更为宽广的表演舞台，更为重要的是这种体制下培养出来的人才不仅可以独当一面，而且是各项全能的复合型人才。
对于中国零售企业来说，培训没有固定的模式可学，也不能机械照搬其他企业经验。中国零售企业要想达到国外零售巨头的培训水平，将经验沉淀，进行复制输出，甚至进一步利用其活力，还有相当长的路要走。在当前整个零售业都在加速圈地、加强人才储备的大环境下，避免出现“人才瓶颈”才是当务之急。
同样，建立完善的横纵向人才培训体系虽然无法立刻满足当前零售企业的扩张需求，但这无疑是一劳永逸的最好办法；也只有当完善的人才培训体系源源不断地为企业提供人才供给时，中国零售企业才能在今后的发展中大踏步前进，在激励的市场竞争中成功“突围”。
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