对于企业来说，给后进员工一个明确的、不容回避的选择，就可以提高后进员工的绩效、重新确定其工作标准、直截了当地指出面临的难题，并以尽可能支持性的态度对抗其不良表现。企业常常把支持性对抗作为挽救"迷途"员工的最后一搏，希望能藉此避免对之做出纪律处分和开除处理。 粗粗看来，与某人对抗与给予其支持似乎风马牛不相及，然而从具体做法来说，二者却有着相当紧密的联系。对抗可以通过攻击性或支持性的方式进行，支持也可以通过袒护或批评性的方式来传递。
只有将支持与对抗、诚实求真与体恤人情、亲切友善与一丝不苟、直截了当与言简意赅结合起来，才能将逆耳忠言说出口并为人所理解，同时使之成为信息接收方个人发展的动力。
起点：领导以身作则
要做到坦诚而直接的对抗其实并不容易，最大的障碍之一便是：不论谁犯了错，大家都会出于某种共同利益的考虑而讳莫如深。虽然这个共同利益并没有明确说出来，但是员工与经理都深知其中的乾坤。"如果你不揭我的短，我也不会告你的状"---正是这种潜规则使得员工们都言语谨慎甚至保持沉默，很多本该暴露出来的问题也就因此被隐藏起来了。
必须下定决心去纠正对方的错误，你才能学会如何正确面对别人的不足与缺陷。如果不这样做，对方的不规范行为与糟糕的绩效表现势必给周围的人带来负面影响。当员工发现领导在面对错误行为时无动于衷，团队的士气与工作动力就会一落千丈。如果是领导自身的行为出现了问题，而他本人浑然不觉，那么下属的工作效率都会因此而降低。
一位个性强硬、脾气暴躁的企业领导召开了一个会议，要求下属给自己提意见，并当面告诉他有哪些需要改善的地方。但是，谁也不敢吭声。最后，一位低层管理人员勇敢地提出了自己的想法。她说，虽然他一再向大家表示，自己的大门是为所有员工敞开的，随时欢迎大家与他沟通，可他很少离开办公室，甚至很少走到员工当中。而且，即使是受到了批评，他似乎也并不乐意为自己辩解。在员工们看来，他把自己从集体中孤立出去了，大家认为他向他们隐瞒了很多信息。并且，员工们很难从他那里得到必要的领导与支持，因而难以达到他提出的工作要求。
这名女士的批评虽然非常严厉，但这一支持性的对抗令那位企业领导茅塞顿开。他原以为自己已经向员工敞开了大门，并且随时愿意与他们沟通，但事实并非如此。
他还发现，自己原来一直在下意识地回避别人的批评。他当众感谢了那位提意见的基层管理人员，然后努力让自己变得更加平易近人，并且向下属传递了他不但不害怕批评，而且非常重视批评意见的信息。
从某种意义上来说，批评是赞扬与忠诚的最高形式之一。发现"哪儿不对"是明白"该怎么做"的第一步。在以个人发展、组织学习与转型性变革为基础的企业文化下，支持性对抗必不可少，而非可有可无。
事实上，迎接支持性对抗的最佳方法就是从自己做起。这意味着，你要好好反省自己在面对批评时的反应，即使提意见的一方也因表现不佳而正是你想批评的对象。
准备：确定沟通原则
当你准备进行支持性对抗时，首先要做的就是放弃你对对方的性格、动机及意图所持的成见，带着共同学习与提高的目的与对方真诚沟通。支持性对抗不是让你将自己的等级优越感或道德优越感施加于他人身上的工具，而是你借以表达对对方、自己及你们之间支离破碎的关系负责的一种手段。它显示了你愿意与他一起克服这些共有的问题并且从中吸取教训。
为给接下来的沟通创造一个有利的氛围，双方首先应就建设性对话的基本原则达成共识。这样，双方都可以直抒心意，坦诚相待。要明确说明此次对话的内容都是保密的，将遵从双方都认同的形式而展开，你还应向对方表达希望这次对话能取得双方都认同的建设性目标的愿望。
在展开支持性对抗前，最好先与第三方核实你所了解的信息，确保它不失公正或不偏激。在列举对方具体的问题行为事例时，忌用盖棺论定式的语言。把这种不良行为对他人造成的后果告诉对方，问问他为什么会这样做。
在对方做出回答时要认真倾听，领会不清的地方应马上提出，免得影响你的理解。适当的时候，应向对方指出其最初的意图与最终的行为结果之间出现了矛盾。与对方开诚布公地讨论所有可能的选择，包括他继续从前的行为方式。要求他明确自己的目标，并向他建议能够帮助他更有效地实现这些目标的其他方案。
对抗：打破推诿借口
在确定下开展坦诚与建设性对话的基本原则后，双方首先应阐述他们各自对此次谈话所抱的目的，或者表明他们对彼此的关系最看重的是什么。这是双方"正面交锋"的开始。随后，就合适的行为或绩效标准达成统一意见，并详细记录下哪些行为是可以接受的，哪些不能接受。此外，还要明确各自可能对问题所承担的责任，并且表达愿意改正错误的意愿。
另外，还应要求员工考虑自己的行为与表现可能对他人造成的影响，并认同对方向他指出的需要改进的地方。提出批评的一方应该采取直接却又不失温和的沟通方式，在语气与措词上也要考虑对方的感受。双方应学会换位思考，从对方的角度出发进行沟通。
如果不按以上步骤进行沟通，那么被批评的一方往往会闪烁其辞，逃避责任，拒绝说出实情。
事实上，若要为自己的行为找借口，办法可就太多了。有的人会打击别人抬升自己，有的人只会把上级希望听到或"需要知道"的消息汇报给他。还有些人会通过弱化问题的严重性或者尽量减少自己在其中的参与程度，而模糊他们应该承担的责任。
要破除这些自我保护的藩蓠，就必须确保受批评的一方具备解决问题所必需的能力。要弄清楚这一任务是否实际可行；这个员工是不是完成此任务的最佳人选；他的上级、同事或者整个组织的文化是否正在限制或削弱他追求成功的能力。应把注意力重新放到问题上，并要求员工保持高昂的士气与自信来解决这些问题。
不要羞辱或责备员工，这只会使他们紧闭心扉，不愿坦诚地与他人沟通问题或积极给予及接受反馈。
支持性沟通建立在相信员工有成长与提高的能力的基础之上。被人以支持性对抗方式批评的员工面临着非常明确的选择---他们可以选择接受对方的批评，努力改正错误；也可以选择说服对方，指出他的判断有误，并且与之重新商定新的工作目标。 毫无疑问，实施支持性对抗确实有一定的难度。然而，对员工来说，如果因为没有人敢指出他们的工作错误而导致最终丢掉工作或者遭致失败，这样的结果远比因听到直言而感到不快要严重得多。因此，敢于展开支持性对抗的领导才是真正关心同事并且具有判断力，而勇于接受批评的员工更是大有前途，值得嘉奖。
对抗：打破推诿借口
在确定下开展坦诚与建设性对话的基本原则后，双方首先应阐述他们各自对此次谈话所抱的目的，或者表明他们对彼此的关系最看重的是什么。这是双方"正面交锋"的开始。随后，就合适的行为或绩效标准达成统一意见，并详细记录下哪些行为是可以接受的，哪些不能接受。此外，还要明确各自可能对问题所承担的责任，并且表达愿意改正错误的意愿。
另外，还应要求员工考虑自己的行为与表现可能对他人造成的影响，并认同对方向他指出的需要改进的地方。提出批评的一方应该采取直接却又不失温和的沟通方式，在语气与措词上也要考虑对方的感受。双方应学会换位思考，从对方的角度出发进行沟通。
如果不按以上步骤进行沟通，那么被批评的一方往往会闪烁其辞，逃避责任，拒绝说出实情。
事实上，若要为自己的行为找借口，办法可就太多了。有的人会打击别人抬升自己，有的人只会把上级希望听到或"需要知道"的消息汇报给他。还有些人会通过弱化问题的严重性或者尽量减少自己在其中的参与程度，而模糊他们应该承担的责任。
要破除这些自我保护的藩蓠，就必须确保受批评的一方具备解决问题所必需的能力。要弄清楚这一任务是否实际可行；这个员工是不是完成此任务的最佳人选；他的上级、同事或者整个组织的文化是否正在限制或削弱他追求成功的能力。应把注意力重新放到问题上，并要求员工保持高昂的士气与自信来解决这些问题。
不要羞辱或责备员工，这只会使他们紧闭心扉，不愿坦诚地与他人沟通问题或积极给予及接受反馈。
支持性沟通建立在相信员工有成长与提高的能力的基础之上。被人以支持性对抗方式批评的员工面临着非常明确的选择---他们可以选择接受对方的批评，努力改正错误；也可以选择说服对方，指出他的判断有误，并且与之重新商定新的工作目标。 毫无疑问，实施支持性对抗确实有一定的难度。然而，对员工来说，如果因为没有人敢指出他们的工作错误而导致最终丢掉工作或者遭致失败，这样的结果远比因听到直言而感到不快要严重得多。因此，敢于展开支持性对抗的领导才是真正关心同事并且具有判断力，而勇于接受批评的员工更是大有前途，值得嘉奖。
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