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八、优秀实践经验在企业内部单位间的转移
这里的转移不同于企业之间的转移 ，起码机密性不成问题，关键是被转移的实践经验在这里是已经存在的，并且位于企业内部。同时它也并不是购得新知识，而是将要更好地开发利用它们现有的知识存货。
转移的主要参与者是来源单位、接受方单位和转移发生的组织背景。研究表明，对大多数转移而言，应答者沿着时间线都能识别出四个重要事件：“转移种子”的形成（发现）；竖起大拇指（同意）；启动开关（开始）；斜坡端点（成功或满意）。在这些事件之间应该注意的活动：
（1） 第一个连续过程中，识别优秀实践经验和识别未满足的需要、理解和共享优秀实践经验以及评价特殊转移的可行性，这些活动的努力同时存在，顺序不需太明确。
（2） 一旦竖起大拇指的决策发生，弥补这两个单位之间的沟通隔阂和接受方技术缺口的努力就该值得注意了。
（3） 随着技术的弥合，接受方准备启动开关。在大多数转移中，接受方的业绩比期望的业绩要低。因此，对该技术的积极寻找以及向来源单位的咨询在转移的这部分可能明显增加。
（4） 取得满意业绩后，实践经验将慢慢把新鲜状况结合到接受方的实践经验结构中，这是一个渐进但重要的过程，往往易被忽视。
获得优秀实践经验的主要手段依次为：从来源方获取培训材料；从来源方获取实践蓝图；安装新系统；向来源方派送人员进行培训；雇佣新雇员；从来源方接收人员；专门化设备。
对优秀实践经验转移的管理主要有四个实践步骤：
首先，应该熟悉这个现象。通过仔细阅读典型转移的描述和对事件、参与者及实体、每个阶段可能出现的困难的特别注意，对一次转移如何发生有所了解。
其次，使用问题清单来评价困难的哪些来源在你的个案中可能盛行。
第三，一旦一次特别转移的困难的主要来源建立起来，并且来源单位的期望激励得到标准，就必须辨别哪一阶段困难需要管理者给予更多的注意；一旦辨别了大多数需予以关注的阶段，即从该阶段的特征来看，判断哪些任务将要完成。
第四，为了决定如何完成所要求的任务，盛行的方式是寻求一个启动小组，以协助在斜坡端点之后顺利整合实践经验。
正如我们知道的，优秀实践经验在企业内部的转移是一个复杂的现象，不存在使其运转的简单公式，正确的做法是把提到的方法与你所在的组织的独特特征相融合。
九、作为学习实验室的工厂
学习实验室是一个致力于知识创新、信息收集和控制的组织。在学习实验室中，大量的知识和技能融入设备和程序中，并体现在所有雇员身上。然而，更重要的是非技术方面，即不断的更新和支持知识基础的管理实践以及潜在的价值观念。
学习实验室的设计、建立和维持是通过相互交流潜在的价值标准、详细核查管理体系以及寻求达成一致意见、修订所有不和谐因素等途径来完成的。因而，设计学习实验室的经理人员需要整体处理、系统思考。公司的所有人员都必须提高知识创新活动中的自我完善能力。因此，学习实验室有四种关键活动：（1）问题解决（现在的经营活动）；（2）内部知识整合（通过机制和项目）；（3）创新和实验（为未来经营做准备）；（4）外部信息整合。每项活动都围绕着潜在价值运作，并由一系列相互协调的管理程序和激励机制所支持，因而每项活动、价值和管理机制都是具有内部一致性的子系统。
下面的活动、价值和管理实践描述了所有一流组织的特征：
子系统一，坦承问题并加以解决
被授权的个人在组织中将受到充分的尊重，他们有主人翁精神，自信、自由，并有不断解决问题的强烈动机。
活动：独立地解决问题学习活动从被授权的个人开始，这些人都有 清晰的经营目标，能独立识别并解决问题。学习实验室要求将组织的目标渗透到组织的各个角落，用于指导所有微观和宏观决策。
价值观：平等主义和相互尊重。学习环境形成的重要前提是平等主义，即假定所有个人都为公司业绩做出贡献的潜能。
管理体制：业绩考核及奖励。单纯凭借授权和允许独立思考并不足以激发员工的创新精神及识别和解决问题。也应建立有效的业绩考核和激励机制以支持管理者平等主义的信念。利润分享一般将会导致生产效率提高。
子系统二，信息收集和知识整合
活动：内部知识整合。在学习实验室中，知识创新和控制都可以体现在高度革新性的、具体的体制和设备上。
价值观：知识共享。业绩是公司所有活动的原动力，员工个人利益同整体利益密不可分，知识在整个组织内部获得共享。
管理体制：教育与培养。一个重视知识的组织必须为连续学习提供制度安排。
子系统三，挑战现状
活动：不断实验。学习就是要向未知领域不断探索和实验，公司的雇员应该都是很有经验的实验者。
价值观：勇于冒险。管理人员必须能够容忍甚至欢迎一定的风险作为知识获取的附属物。
管理体系：聘用程序和职业经历。学习实验室中最重要的管理体制是正确的挑选与留用雇员。
子系统四，通过工作网络建立必要的研究机构
活动：外部知识整合。员工要不断了解外部世界技术发展的动态。从外部获得的信息通过内部网络迅速融合到了公司的发展项目中。这需要进一步在技术方面大量投资。
价值观：愿意接受外面知识。
管理体系：外部联合和建立工作网络所需要的资源。为支持信息收集和增强全球联合的能力，公司在员工参观访问和旅行方面投资巨大。
上述四个子系统相互联系并相互依赖。这是一个和谐一致的整体。
九、经营过程中的知识创新
案例：松下电器公司中知识创新的整个过程
公司背景：1983年当公司的战略重点从家用电器领域转向高科技和工业品领域的时候，在家有电器部门中引起了创新冲动。1984年公司原先的三个部门合并为一个厨房用具部。其目的有两个：通过消除资源重复行为提高组织效率；通过组合使用原有部门的技术和专利恢复增长。虽然盈利微增，但销售额在下降。这种危机感激发了员工的创新精神和责任感。同时，合并也导致了需求多样化，原不同背景的员工加重了之间沟通的难度。为解决问题，新部门组织中层管理人员讨论，采取发行内部刊物等方法加强团体的凝聚力。另外，专门规划组考察认为，未来的厨房用具必须要满足职业妇女快速准备食物的需要。
以面包机为目标的第一次知识创新：公司的项目组意识到自动家用面包机符合“简单和丰富”的要求，同时对它的发展也符合部门的发展。具体的开发过程经历了三次循环，从知识共享中他们创立了产品模型。当发现这些模型同组合理念有抵触时，他们就开始新一轮的循环，对原先的模型做出改进，以克服上一循环的缺陷。总之，这一轮创新表明必须通过内部合作才能真正成功地开发出创新产品；同时，它显示出调查、了解消费者需要对产品创新的重要意义。但创新产品并不是唯一结果，知识创新过程可以同业务方式、经营宗旨、产品开发或人事管理等相关。
公司知识创新的第二个螺旋形循环：这一轮主要是那些无形的结果——如管理体制、经营机制、人力资源管理项目等——这一方面在知识创新中同样重要，因为它们是公司持续获得竞争优势的主要来源。公司强有力的人力资源部，广纳建议，起到了类似民情调查委员会的作用。公司的每位员工都被认为是“志愿者”，具有高度自律性、有抱负、有创意。这使人力资源委员会将“可能性探索公司”作为公司的未来远景。总之，松下公司将成为一个知识创新的公司。另外，他们对于现有业务过程和工作时间进行分析，并缩短了工作时间。
总结和启示：该案例强调了下述活动的重要性：（1）利用组织成员知识和技能的杠杆作用，在整个组织范围内实现知识共享；（2）通过交叉层级共享扩大知识创新的效应；（3）增强可能性条件；（4）持续不断地实施知识创新。最后，该案例说明组织知识创新是一个没有重点的过程，由于竞争环境和顾客需求的不断变化，现有知识很快就会过时。
十、跨业务单位发挥核心竞争力的作用
关于母合框架在前节中已经讲到过。下面对佳能公司、库伯公司等所做的案例分析，概括了在每个公司内创造价值的洞察力、与众不同的母体特性和中心地带业务如何创造母合优势。
案例：佳能公司的共享资源与核心竞争力
佳能公司创立于1933年，原名为“精密光学研究实验室”（Precision Optical Research Laboratory）,它为日本国内市场开发照相机产品。到20世纪90年代早期，成为一个世界闻名的跨国公司，其产品范围广泛。
佳能公司的业务结构类似于“轮辐”，各产品部门从冲头处辐射出来，同时有通过研究与开发、生产和营销方面的全球化机制结合在一起。虽然各部门都有相对独立的市场，但总部的职能机制和资源可通过短期、临时性的特别工作组来实现共享，这又使得所有部门都能对某项共同感兴趣的决策进行充分的、经常性的信息交流。这不仅使公司个产品部门在全球范围内进行协调成为可能，同时，也允许在国内营销组织内部实施销售和渠道策略的地区合作。
佳能公司的总部在收集和传播有助于各部门交流信息的方面起了重要的作用。一切海内外和子公司的各有用资料在东京准备好，然后由总部传送到各地。定期的会晤也大大降低了因分散的、隐蔽的隔阂的加大而带来的风险。佳能公司的企业文化同样比较适合于具有核心资源的矩阵结构，它统一、协调的企业文化为寻找联系和有效地实现它创造了一个重要条件。
它符合一种观念：核心竞争力可以应用于许多不同的业务，同时在整个公司范围内仍然作为一个整体。通过维持总部中心的运转，组织能从局部的实验获利并增加经验。还同时促进了在那些新的业务组合和新定义的业务单位中核心竞争力的开发和利用。
佳能公司的母合优势：
（1） 创造价值的洞察力：个别业务单位在开发一系列先进技术方面资源不足，但可以在整个母体范围内通过资源共享来获益。业务单位发现很难在不同的技术领域之间、不同的技术专家和市场需求之间、不同的市场之间建立联系，达到相互补充的目的；但母体可以在促进联系方面发挥作用。一个鼓舞人心的公司愿景能够帮助业务单位突破自身界限、实现增长。
（2） 与众不同的母体特征：管理“互补”的能力体现在通过不同的技术领域、在技术专家和市场专家之间、通过不同的市场，公司对技术和学习的高度承诺，在不增加不必要的风险前提下能够促进员工自身成长和取得突破的公司愿景。
（3） 中心地带业务：是指那些总体业绩取决于产品业绩和新产品开发的业务单位，受以下三个核心技术领域之间联系的驱动：精密仪器、优质镜片和微电子器；其技术优势体现在一定的关键零部件上；管理国际市场营销渠道的能力提供了一项主要优势；营销照相机和其他特殊光学产品。
佳能公司成长的原理与速度是对其组合效应的有力证明。它的母合优势主要依赖于核心技术和新产品开发，因此，当其主要的业务领域的饿技术进入成熟期以后，佳能公司将会面临很多新的挑战。
案例：库伯工业公司
库伯公司拥有60亿美元资产，总部在的得克萨斯州的休斯敦市。直到20世纪60年代，它还是一家主要为天然气管道提供发动机和压缩机的生产商。但从那以后，该公司实施了多角化行动，如今其业务领域已经涉及手工工具、动力工具、电子产品等很多方面，另外在汽油和工业设备部门也有业务。这些业务的共同点是：制造成本是总成本结构的重要组成部分，并且是在竞争中获得成功的关键所在。
以下是它的母合战略：
（1） 创造价值的洞察力：那些不注重生产的公司将注意力集中在利润上，缺乏内部联合的积极性，并且无法控制它的成本。这就为那些注重生产承诺的母体提供了机会，特别是当母体在生产技术和其他相关领域拥有核心技能的时候，尤其如此。如果被同一母体所拥有的话，很多服务于相关市场的业务单位能够在生产和分销方面获得合力效果。
（2） 与众不同的母体特征：对生产的承诺：拥有掌握专业技术的员工；“库伯”式过程：组建一些直接向总部汇报工作的半自主部门、积极审核并提拔管理人员、将80%注意力集中在大多数盈利机会上、将各种潜在联系集中到同一部门。
（3） 中心地带业务：是指生产制造业务单位，拥有多种成熟技术，在市场上处领先地位，其品牌已经获得市场认可；将重点放在美国市场；市场营销不是关键成功要素；客户讨价能力差，并且资本密集化程度不高。
因此，库伯公司的成功不是来源于那些可获利部门的开发活动，而是来源于个业务单位改善业绩的努力。建立在生产承诺、生产技能与“库伯化”机制的母合影响创造了不同凡响的价值。
（全文完） |
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