在商业领域，很多知名公司最终屈服变革，甚至是一些最老练的公司也成为极度消极被动或极度恐慌的牺牲品。例如，摩托罗拉公司认为可以日後再来对付GSM无线技术，所以选择了不理睬策略，结果把移动电话行业的领导者地位拱手让给了竞争对手诺基亚和爱立信。而另一方面，美国电报电话公司(AT＆T)则过早地投入到了宽带技术的变革之中，以至於公司及其名声都为之付出了巨大的代价。
导致这些案例的原因很简单：或者是长久以来对变革的威胁视而不见，从而给了变革集聚力量的时间；或者就是他们太积极、太迅速地拥抱变革，浪费了现有资源，破坏了自己的现有优势，却没能获得新的优势。
在过去5年中，经过对100多个行业领导者在面临行业变革危险时所采取策略的研究，我发现：成功的行业领导者几乎都不会采取完全忽视变革或十分欢迎变革的极端策略。相反，他们依靠一套混合策略来遏制、缓和，或者在某些情况下迎头痛击变革带来的威胁。这些反击战略可以分为5个种类，基本上与变革逐渐形成气候要走过的几个阶段相对应。
在变革的早期就能察觉到端倪的公司，可以使用遏制策略。通过设置各种障碍，公司往往可以限制客户和竞争对手对变革的接受程度。通常，变革会就此偃旗息鼓。如果变革没有夭折，早期实行的遏制策略也能为公司蠃得时间去尝试第二种方法───改造策略。通过对变革进行改造，把变革所提倡的新技术、新商业模式变成现有技术或商业模式的补充，而不是想要取而代之的挑战者。如果改造策略还是没能消除威胁，它仍能给行业领导者争取到更多的时间。制订出吸收策略，即把经过改造的新能力或新技术引入企业，这样一来，新能力和新技术就不会破坏公司现有的优势和能力。
当然，并非所有的公司都能在变革的早期就控制住它的发展。在多数情况下，变革很快就成熟起来，行业领导者根本就没有足够的时间来遏制、改造或吸收它。在这样的情况下，公司必须借助於两个相对来说更具进攻性的策略：抵消策略或废除策略。抵消策略从正面迎战变革，并终结变革───如果必要的话，它可以暂时将挑战者所提供的那部分利益免费赠送给消费者。废除策略使市场领导者从正面跳过或闪到一边，完全避开面临的威胁，使变革对自己不发生作用。
遏制策略
正如达芬奇在大约500年前所指出的：“在开始阶段进行反抗要比在结束阶段进行反抗容易。”如果聪明的行业领导者较早察觉到变革的苗头，那麽他们就能尽力把变革遏制在一个狭窄的市场空间
。多数情况下，遏制策略能够停止变革前进的步伐。最起码，遏制策略使公司获得短暂的喘息机会，公司管理层能够利用这段时间判定威胁的性质和可能造成的损失，从而决定是否能对变革加以改造或者吸收，或者必须采取抵消或废除的策略。
遏制策略有好几种形式。一种形式是通过品牌忠诚以及其他激励计画，把顾客锁定在公司已经提供的产品和服务上；另一种形式是提高客户的转换成本。微软公司(Microsoft)便是一个典型的例子：因为顾客转移到其他作业系统要花大力气，所以微软公司的视窗作业系统(Windows)实际上已变得不可或缺。
精明的行业领导者经常通过软体和服务等互补性资产的杠杆作用来提高顾客转换服务商的成本。同时，领导者也可以运用自己强大的配送力量或丰富的产品种类来压制革命性的新产品。例如，反应迅速的日用消费品制造商先发制人地给产品打折，让打折的商品充斥商店，从而把新产品挤下货架。或者，它们可以向市场投放一些“阻止产品”，这些产品看起来似乎和新产品一样能满足客户的需求。
公司也可以通过施放烟幕弹来遏制威胁。高科技行业的领导者常常在某种产品远未成型之前就预先发布要将其投放市场的消息，作为对付威胁的一种手段。这样的产品常常被软体业称为“雾件”(va porware)。他们这样做一方面可以让顾客等待自己的新产品，而不是急於购买竞争对手的产品：另一方面，也劝阻竞争对手不要开发类似的产品。公司还可以发动一场声势浩大的公关战，通过剥夺变革的合法性来对它加以遏制。
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