优秀企业家必须做好的三件事

我心飞扬success

这是一个什么时代？有人说是知识经济时代，有人说是高科技时代，其实正如管理大师德鲁克所言：这是一个企业家经济时代！
分析美国近几十年经济的高速发展，可以发现推动美国经济持续发展、不断扩大就业人口的最主要动力，不是高科技和新技术的运用，而是有赖于一批有所作为的企业家，像麦当劳的克罗克、沃尔玛的老山姆、微软的比尔?盖茨和IBM的沃森父子等。其实一项新的科技和发明，从诞生到能被大规模的商业运用，其时间周期往往需要30年左右。
中国的经济发展也证明了这一点。青岛为什么能在中国成为较发达的经济地区？不正是因为有了包括张瑞敏在内的一批企业家打造出了青岛的所谓“五朵金花”吗？深圳也同样如此。平安保险公司和招商银行原来都只是蛇口招商局下属的地方性小企业，华为、万科也都是白手起家，但正是在深圳这块合适的土壤下，一批企业家努力作为，才将这样一些原来毫不起眼的小企业，打造成了各自行业的标杆。
企业家正是推动经济发展的最强大的引擎。
那怎样的经营者才称得上企业家呢？阿里巴巴的马云说：“商人做生意，企业家干事业。”德鲁克则认为：企业家精神就是要通过有目的、有组织的系统创新，不断推动企业的发展和进步。
管理者是静态的，企业家是发展的。管理者是将变化变成固化，企业家是将固化变成变化。因为管理者要将管理形成制度，而企业家则要不断追求创新。
我认为每一个真正的企业家都必须做好三件事：

一、找到一个好的商业模式

通俗的说就是赚钱的方法。我们可以考查得到，每一个伟大的企业一定都有一套独特而优秀的商业模式，也正是这样的商业模式，让它们在行业的竞争中独占鳌头。投机只能带来短期的利润，不能建立起真正的事业。现代的企业不能只靠一个点子和几个机会赚钱，优秀的企业是需要打造一套系统来持续不断地赚取利润。所谓找到好的商业模式，也就是要构建一套能在激烈的商业竞争中，持续赢利的优秀的企业经营系统。
当然，要找到好的商业模式，必由之路就是创新。
任何一个企业要做大做强，就必定要创新。创新是企业快速发展的捷径，因为唯有创新，才能开辟一个新的商业领域，独食整块蛋糕。
麦当劳的产生，我们笑话它是学中国武大郎的烧饼。但就这样一个简单的快餐饮食店，为什么能销遍全世界，成为超级跨国集团企业呢？因为克罗克有创新。麦当劳不是克罗克的发明，但当他看到麦当劳店门庭若市时，他想到了要将麦当劳连锁经营。而要连锁经营，就要保证各地口味的正宗和一致性，于是他又想到了将麦当劳的制作过程标准化、规范化、系统化。连锁经营、标准化、规范化的运作，就是克罗克对麦当劳的创新。
沃尔玛是从事传统行业的零售商，但为什么它能长驻世界500强企业之首呢？因为老山姆有创新。他成功地预见到了大型零售行业的关键是物流系统，并通过构建现代化的大型物流系统，推出了仓储式的超级折扣卖场，从而占居了零售行业的制高点。
还有戴尔电脑公司。电脑原来都是在一般电器商场卖，惠普首创了专卖店销售模式，专卖店有利于树立品牌，规范市场，还能最大限度地调动销售商的积极性。惠普在这种新的销售模式中发展壮大了。联想从惠普学到了这种模式，从而使自己的业绩也迅速跃升到一个新台阶。
但以前大家是如何买电脑的呢？无非是找懂电脑的朋友按自己的要求帮忙买电脑部件组装，这既满足了个性化的需求，又便宜很多。而唯有戴尔想到了将这种模式变成一种大规模的经营方式，让顾客自选配制，直销电脑，从而成就了戴尔电脑的世界销量第一名，还逼得IBM因此退出了个人电脑的生产与销售。
比尔?盖茨在很多人的心目中是新型软件的发明家和创造者，其实比尔?盖茨往往是第二个进入市场，他的软件基本上都是学习、模仿别人，很少原创。他最重要的创新是在经营理念和方法上的。盖茨的创业盈利模式，简而言之，就是尽可能地以低价甚至免费的方式，让更多的人在最短的时间内使用他的产品，当大众形成习惯后，他的软件就成为了“行业标准”。
微软赖以起家的软件是MS-DOS，但MS-DOS是微软的原创吗？不是。
有这样一句俗语：“上涨的潮水可以浮起所有的船。”意指只要搭上成功的大船，成功自然指日可待。
IBM是业内的巨人，谁能攀上这个高枝，就将成为业内的翘楚。当时IBM没有认识到软件的重要性，决定将软件外包。而那时在操作系统领导潮流的是数字研究公司，IBM屈尊俯就，登门商讨合作事宜。谁料想该公司恃才傲物的年轻老板一上来就开出了高价码，每台电脑按惯例收取授权费200美元。比尔?盖茨当时并没有操作系统，但他敏锐地抓住了这一时机，提出由微软完全配合IBM的硬件标准和规格，特别设计操作系统，每台电脑仅收授权费不到50美元。这基本上属于无利可图。IBM自然选择了比尔?盖茨。比尔?盖茨马上又去和另一家著名的软件公司合作，模仿并改进了他们的产品，开发出了MS-DOS系统。
凭借电脑巨人的赫赫威名和营销网络，IBM个人电脑一时畅销全世界，全球电脑厂家争先恐后地为IBM电脑开发应用软件，使与应用软件紧密相关的微软DOS不费吹灰之力便成为软件产业的行业标准。后来很多新出厂的个人电脑干脆就预装了微软的软件。因此，比起竞争对手，盖茨一起跑就领先了一大截。
自从微软成为了行业标准后，比尔?盖茨轻而易举地就能打击竞争对手，成为行业的垄断者。
其实令微软至今仍叱咤业界的Windows软件也不是微软的原创。这种图形界面的操作系统是苹果公司的发明，但比尔?盖茨利用一次与苹果公司合作的机会，冒着被告上法庭的风险，模仿并改进了苹果的产品，推出了Windows系统。由于微软控制了人们个人电脑的操作平台，它很容易地就用Windows取代了DOS系统，并由此更加巩固了行业中的垄断地位。而被盖茨视为偶像的苹果公司缔造者乔布斯却只赢得了尊敬和同情。
微软还利用垄断地位不断地打击新的市场进入者。网景公司成功地开发出了上网软件，在这样一个网络化的世界，网景的前景被人极为看好，网景上市当天股票就翻了2.5倍。但比尔?盖茨后发先致，模仿网景的上网软件，推出了自己的IE浏览器，并将其捆绑到Windows上。大家用了Windows操作软件，上网自然用IE浏览器方便，于是网景破产了。
美国司法部为什么要肢解微软呢？就是因为很多人指责微软的垄断行为破坏了市场的公平竞争。欧洲也在考虑订立法律禁止微软捆绑销售软件。
现在Google搜索引擎风靡一时，微软宣称要在Viste中捆绑上微软的搜索引擎，这样一来Google就危险了。但由于各种压力，微软最终也没能这样做。
比尔?盖茨的生意之道，就像他和竞争对手各自修了一条高速公路，对手的高速公路直接收过路费，而比尔?盖茨不收费。这样大家自然走比尔?盖茨的高速公路，对方的高速公路没人走，就会破产。比尔?盖茨再在高速公路上设一些加油站、维修店、小卖部赚钱。
德鲁克说：“预测未来的最好方法就是创造未来。”
人是企业的决定因素，优秀的人才不仅是发现市场的力量，更重要的是要去创造一种趋势，开发出一种全新的功能。
我们的领导常说：“让市场说话。” 市场在哪里？市场是个什么东西？它不过是人创造出来的一种需求趋势罢了。
市场不是僵化不变的，而是由人创造与推动的。在商业上，个人英雄主义是非常重要的，要不我们为什么要称一些人为企业家呢？正是他们的行为开创了新的产品、新的服务、新的管理方式，开创了市场，发展了企业。
现在人们热衷于“蓝海战略”。当企业在充满竞争的市场中你拚我杀，杀成一片鲜血淋漓的红海时，如果我们能通过创新，开发出一片新的商业领域。我们就能跳出红海，寻找到一片新的蔚蓝海洋。这样整个新市场的蛋糕就全属于我们，没有人来分割。
创新是企业快速发展的捷径，所以思科说：要么创新，要么衰亡。
但一提到创新，大家就有一种误解，以为是高科技和新技术，就会想到爱因斯坦、爱迪生等伟大人物。其实创新是普通的，并不是超人和骑士的化身。常常是一个看似伟大的创新，结果可能除了技术精湛以外什么也不是；而一个普通智慧的创新，例如麦当劳的创新活动，反而可能演变成惊人且获利颇丰的事业。
在美国发明收割机的有好几位科学家。当时农民知道收割机能帮他们赚钱，但一时拿不出那么多钱。唯有一个叫麦考密克的人，发明了收割机，还允许农民先付一部分款后就将收割机拿回去用，赚了钱再逐年还清。这就是现代的分期付款制度。
船码头原本就很紧张，但每一艘船都要在码头装卸货，占用码头很长时间。于是有心人就想能不能将装卸货物放在码头外的地方进行呢？这就发明了现代的集装箱。纽约港是传统的港口，没有堆放集装箱的大量空间，而新加坡港口、香港港口因应现代的集装箱运输，设计了全新的码头。从此新加坡、香港港口就取代了纽约港，成为世界上数一、数二的集装箱港口。
在欧洲有一位医生擅长看外科，当有内科病人来找他时，他感觉无能为力。他就想能不能将各种擅长的医生都聚集到一起，患不同疾病的病人可以分看不同的医生呢？就这样一个想法，导致了现代医院的产生。
还有教育。在17世纪中叶，即使是一个最优秀的教师，一次也只能教一两个学生。捷克伟大的教育家夸美纽斯就想到了编写教科书。自从有了教科书后，即使是一个平庸的教师，也能够将一些知识灌输到三四十个学生的头脑中。这就使现代的大规模学校教育成为了可能。
创新就是创造出了新的价值，即用最少的资源创造出最高的价值。创新的方式有产品创新、服务创新、管理创新和社会创新。
而且成功创新，并不需要聪明绝顶。事实上，大部分的事业突破，都是一般人在现有心智模式下产生的。突破可能来自常识，来自一些看起来很普通的东西。只要敞开心胸去看，寻找更简单、更容易、更有效率的做事方法，就可以创造突破。
日本的东芝电器曾经在1952年的时候积压了大量的电扇，7万多名职工为了打开销路，搜肠刮肚地想了很多办法，但却都是毫无起色。有一天，一个小职员想到了一个办法——改变电扇的颜色。当时，全世界的电扇都是黑色的，没有人想到电扇也可以做成其他颜色。这一建议引起了东芝董事长的重视，经过研究，公司采纳了这个建议。第二年夏天，东芝推出了一批浅蓝色的电扇，在市场上掀起了一阵抢购热潮，几个月之内就卖出了几十万台。从此以后，在日本乃至全世界，电扇都不再是一副黑色的面孔了。
日本有一个生产玻璃杯出口到欧洲的企业，当时的玻璃杯是平口，欧洲人鼻子很高，喝水的时候就会顶到鼻子，有一个女职员提出建议，将玻璃杯口做倾斜一些。结果就这样一个小小的创新，使该企业生产的玻璃杯在欧洲成为了销量第一。
我还在中国很多城市的街头都看到一个叫“真由美”的卖发卡的连锁店，它的发卡卖得昂贵异常，最便宜的都要100多元，一般都要二三百元。一般人认为这么贵的发卡，肯定没人买。但我发现它的生意非常好。因为它有一个创新，用它品牌的发卡，可以无限次免费在它的店里，由美发师为你使用发卡盘头。很多城市都能看到一些女孩在早上上班前，在它的连锁店门前排着队，等着盘头。当然用这种发卡这样盘头好看，当发现用另一种发卡那样盘头漂亮时，你就会又买另一种发卡。
现代企业的发展趋势就是要从产品提供商转型为解决方案提供商。发卡是产品，但顾客用发卡的目的是为了发型漂亮，所以企业最终要解决的问题是如何让顾客的发型漂亮，这才是企业真正的价值所在。“真由美”连锁店就不仅仅是提供产品，而是在帮助解决顾客的问题。这也正是现代企业所努力追求的商业模式。
很多人以为成功是一小步一小步慢慢累积来的，其实这个观念并不完全正确。但大多数人深受这个观念的影响，并将它应用在生活和工作上，为了每天一点点的改进而感到得意。事实上，这很可能成为扼杀你成功的因素。
这个观念让你为了工作不断努力，总以为自己做得还不够。然而，你有没有想到，如果只是循着前人的模式前进，那些拥有庞大产业规模的经营者为何能领先众人？一小步一小步地做，或许是最安全的方式，但反过来想，为什么不跳过那些阶梯，创造一些跳跃式的突破呢？
一般人总以为跳跃是危险的，但事实上，跳跃也可以安全而快速。要创造跳跃式的突破，首先要舍弃目前惯有的商业模式，寻找周围被忽略的机会，并且学习其他产业创新的经营模式及想法。观察其他产业的经营模式之后，或许你会很惊讶地发现，很多原则应用到你的事业也同样适合。最后，你将发现，花同样的时间、人力及资本，却可以达到更好的结果。
企业经营要创新，无非三种思路：

摘自《第三代管理－企业文化》作者：丁远峙
本书即将由海天出版社隆重推出

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１．纵向：寻找行业“空白”

香烟市场有什么空白？如果你能发现这个空白，就能打造出一个大企业。
深圳一家公司的年轻老板，成功地找准了行业中的一项空白。抽香烟的人都知道香烟的危害，但又欲罢不能。都想抽烟，又想香烟没有危害。但如果企业宣称它生产的香烟完全无害，人们不会相信，因为香烟的刺激快感就在于尼古丁、焦油，如果生产的香烟没有害了，那香烟也就必定没有“烟味”。这家老板抓住的行业空白是低危害香烟，他大力宣传他们生产的香烟是低危害的，而且给香烟起了个名字“五叶神”，仿佛是渗入了五种中草药合成的。
“五叶神”卖得很贵，但依托这样的一个概念，卖得还非常成功。
我们再来分析一下航空市场。航空市场有各航空公司的大众航空，还有私人商务飞机。大众航空价格较便宜，但不方便；私人飞机旅行方便，但费用很高，日常维护也特别麻烦，还要长期雇用专职的机师。
美国的Netjets公司通过分析，成功地找到了这一行业中的空白。他们推出了一种新的航空旅行方式，客户只用购买航机所有权的1/16，整架飞机与其他15家客户共同分享，每家客户每年享有50小时的飞行时段。因为参入的客户多了，就可以购买众多的飞机，客户只要提前预约，就能有准时的飞行服务。这样客户只用付出商业航线的票价，却能得到可与私人飞机媲美的便利，而且还省却了日常维护的麻烦和雇用专职机师的费用。
这样一个新的商业思路，使得Netjets公司开辟了一片价值数十亿美元的蓝海。
其实江南春的成功，也是因为他找准了广告行业中的一个空白。在电视广告、报纸广告充斥的今天，他找到了在电梯口做电视广告的空白。
企业要创新，一种思路就是要从纵向去分析行业，寻找行业中有哪一块还是空白，自己进入后能独占市场。

２．横向：寻找不同行业间的联系

最著名的就是瑞士的斯沃淇手表。瑞士表业一直在世界上独领风骚。半导体问世后，瑞士钟表公司很快生产出了石英数字表。但是由于它们在传统手表上投入太多，因此决定逐步推出石英数字表。它们决定在这段漫长的转型期内，将石英表的价格定得很高，使它成为昂贵的奢侈品。
与此同时，日本的精工株式会社成功地抓住了这一机遇，模仿瑞士手表发展出了自己的石英数字表，并用低廉的价格向全世界销售，瑞士表业因此几乎被逐出了市场。在痛定思痛后，瑞士斯沃琪公司想到了人们喜欢在手腕上带装饰品，于是推出了将计时功能和流行元素结合在一起的斯沃琪手表。
斯沃琪手表大幅简化了手表内部的机械设计，采用塑料而不是传统的金属和皮革制表，因此极大地降低了成本，从而可以以超越日本和香港手表的低廉价格销售。而它时尚的元素，炫丽的设计，使它成为众多女生的钟爱。她们常常是夏天带一种款式，冬天带另一种款式，甚至身着不同的服饰，也要配搭不同的表款。斯沃琪手表的计时功能早已退居其次，吸引大众的正是它的流行元素。
斯沃琪手表成功地将手表的计时功能和作为装饰的流行元素结合在一起，从而造就了一款统治世界大众市场的手表品牌。
还有加拿大的太阳马戏团。马戏团被人们普遍认为是传统的夕阳产业，但加拿大最大的文化输出产品就是太阳马戏团。
太阳马戏团在马戏日益衰落的今天，成功地将戏剧形式和马戏表演结合起来，推出了全新的马戏表演。他们将原来零散的一幕幕互不相关的马戏表演，借用戏剧的形式，用一个贯穿整场演出的故事线索串联起来，并配上富有艺术气息的音乐和舞蹈；他们还将传统马戏简陋的帐篷改造得富丽堂皇，简单的座位设计得舒适惬意。这些新元素的加入，使他们的马戏表演既充满艺术氛围，又有着深邃奥妙的风格，从而显得更加高雅。也因此，他们将顾客群成功地从儿童扩大到了成年观众。
我们再看看美国西南航空公司。这是一家创造了持续31年赢利业界奇迹的公司，甚至9.11后，在美国航空公司纷纷亏本和破产的时候，它还是美国唯一保持赢利的航空公司。那它成功的秘诀何在呢？这就是在飞机航班和巴士之间找到了横向联系。
巴士汽车的特点是价格便宜，班次多，准点，来了就上，特别方便。西南航空公司借鉴巴士的这些特点，开辟了美国众多城市间的短线航空。为了降低票价，西南航空公司不提供飞机餐饮，而且全部采用同一机型——波音737，以节约飞机维修费用。并使起飞班次频繁而准时，飞机不设头等舱，登机也不对号入座，顾客不用提前买票，来了就上，十分方便。
这样的经营模式，使西南航空吸引了众多的乘客，从而增加了航班次数，提高了飞机使用率，运营成本大大降低，最终使其有能力以低价展开竞争，并因此也赢得了美国大量短线客运市场。
人要有发散思维，要善于在不同行业间寻找联系，从而开辟出新的蓝海。

３．逆向思维

在美国西部淘金的大潮中，哪些人赚了钱？是那些卖水和卖牛仔裤的。
人要有逆向思维，大家都热衷于做这时，你却另辟蹊径，反其道而行之。
现在中国的理发店都热衷于提供舒适的服务。每一个理发的顾客都要有按摩和洗头的服务，很多理发店为了规范服务，甚至规定按摩、洗头的时间不能少于45分钟，这样下来，理一个发就要花1个多小时。
我去日本，发现他们最成功的理发店是“快美”连锁理发店。这家理发店不提供按摩服务，进去就剪发，甚至连头都不用洗。剪完发后，将脑袋伸进一个高吸力的装置，开关一开，轰的一下，就将头上的发屑吸干净了。进去剪发到出来，不用十分钟，价格也便宜很多。而且为了避免顾客排队，店门口都有指示灯，显示店内是否有空位。
逆向思维其实正是很多商家成功的秘诀。
在众多汽车制造商都热衷于大型车的舒适豪气时，德国大众公司推出了格外小巧的大众“甲壳虫”，逆潮流而行。而“甲壳虫”也成了汽车史上除T型车外，唯一真正国际化的车型。畅销全世界，历经几十年不衰。
还有康威粗帆布鞋。在耐克、阿迪达斯等统治品牌竞相推出新材料、新款式的昂贵运动鞋时，康威反其道而行之，回归到传统的粗帆布运动鞋。这种鞋轻便、便宜，款式简约，更富青春气息，因此一经推出就大受欢迎，康威品牌从此又焕发出了新的生机。

李嘉诚说：“上门找顾客累，顾客找上门来才轻松。”所以先要让产品好卖，才能让产品卖好。而要“好卖”，就必须要有创新、有独特性。
要创新，还要特别注意意料之外的事件，这往往可以成为创新之源。
世界上最大的两家企业——杜邦和IBM，都将其卓越成就归功于把意外的成功视为创新机遇并主动加以利用。
1928年杜邦公司的一位研究助理回家前忘了将炉子关掉，炉火整整烧了一个周末。到了星期一早晨，公司负责研究的化学家发现，壶里的东西已经凝结成纤维，并由此发明了尼龙。杜邦公司也正是通过生产尼龙，而成为了全球化学工业的巨头。
在20世纪30年代初期，IBM几乎要完蛋了。它倾其所有资金设计了第一台银行专用的电动机械记账机，但是在30年代初的大萧条时期，美国银行并不想添置任何新设备。
就在IBM处于低谷时。一天，IBM的创始人老沃森参加一个晚宴，碰巧坐在一位女士旁边。当她得知他的名字时，说道：“你就是IBM的沃森先生吗？你的销售经理为何拒绝向我展示你们的机器呢？”一位女士要记账机做什么？老沃森有点丈二和尚摸不着头脑。当她告诉老沃森自己是纽约公共图书馆馆长时，他仍旧迷惑不解。因为他从未去过公共图书馆。但是第二天早上，图书馆一开门，他就出现在那里。当时，图书馆拥有数目相当可观的政府拨款。两个小时后，当沃森走出图书馆时，手中就拿着一份订单。老沃森笑着说：“我当场创建了一项新政策：先交款，后送货。”
杜邦、IBM公司的历史表明，只要对意外的成功加以重视，就能有创新之举。
但管理层为什么常常不愿意接受意外的成功呢？因为人们往往相信：凡是能够持续相当长时间的事物，就一定是“正常的”而且是“永恒的”。因此，任何与我们所认定的所谓自然法则相抵触的事物，必将被视为不合理、不健康，而且显然是反常的现象。
寻找意外的成功，首先就是要确保意外的成功能够被发现，要确保它能引起有关人士的注意。
另外，意外的失败也常常是创新机遇的来源。
如果经过精心设计、细心规划以及小心执行后仍然失败，那么这种失败常常预示着根本的变化，以及随之而来的机遇。比如，对顾客的预期错了。顾客的价值观和认知发生了变化，简单地说想法发生了变化。
IBM早年曾犯过一个大错误。在他们成为商务电脑的霸主后，他们轻视个人电脑，认为制造个人电脑没有前途。
但当个人电脑的发展趋势刚刚显现时，IBM就果断地纠正了自己的错误，将主要资源投入到了个人电脑的研发中，并成功地夺得了个人电脑生产的世界领导权。
当人们问IBM是如何从错误中发现机遇时，IBM的人员回答：“就是因为我们知道这种事根本不可能发生，而且毫无意义，所以，当这种变化真正来临的时候，才使我们大为震惊。我们认识到，我们从前所做的假设以及我们十分确信无疑的每一件事情突然间被全盘否定了。因此，我们必须走出去，重新组织自己，充分利用我们以前确信不会发生，却实实在在发生的变化。”
意外的失败要求我们走出去，用眼看，用心听。失败应该被当做创新机遇的征兆，并认真对待。
管理大师德克将创新机遇的来源，归为了七大类：

一、意料之外的事件；二、不协调的事件——现实状况与设想或推测的状况不一致的事件；三、基于程序需要的创新；四、每个人都未曾注意到的产业结构或市场结构的变化；五、人口统计数据（人口变化）；六、认知、意义及情绪上的变化；七、新知识，包括科学和非科学的新知识。

摘自《第三代管理－企业文化》作者：丁远峙
本书即将由海天出版社隆重推出