IT分销的实质

2007finjoe

中国IT分销的低毛利时代已经来临，处于红海中的分销商们该怎么办？ 要转型，首先要认清楚分销的本质。

美国有家医疗器械公司，主要面向医院销售手术剪刀、医疗纱布等医院用品。由于这样的公司在美国数不胜数，激烈的市场竞争令企业举步为艰。为了区别于其他的同行，他们开始从医院的需求入手，试图为其提供不一样的服务。他们经过调研发现，每次手术前，护士都要从库房领取多达几十种的手术用品，库房和护士都不胜其烦。经过深思熟虑，该公司把每次手术所需要的各种用品都设计到一个包装箱中，这样就大大方便了库房的订货和护士的领用。凭借这个方案，该医疗器械公司一举成名，现在已经发展成美国最大的医疗器械公司之一。

分销商及其下游合作伙伴处于产业链的最下端，无法在产品技术方面进行创新，即便找到新的蓝海，因为没有较高的进入壁垒，蓝海也会很快变成红海。企业转型，并不是说要离开IT分销行业，而是应该根据市场需求、厂商需求、下游合作伙伴的需求，调整企业发展战略，锻造新的能力。

从卖一个个单独的医疗器械，到卖一个个整合的手术用品工具包，这种变化不仅是从销售单一产品到销售整合方案，而是从产品导向完全向客户导向转变，支撑这一切的实际是企业的经营理念和运作体系的全面转型。表面上看，分销商经营的是IT产品；实际上，分销商提供给下游渠道商的是他们的服务。所以，分销商的转型工作就应该从降低服务成本、提高各种情况 下的服务能力入手。

中国IT分销环境的变化给分销商带来了巨大的挑战，同时也提供了巨大的机遇。IT分销商只有根据环境不断调整自己的经营策略，增强自身竞争力，才能把命运掌握在自己手中。

　　神码常务副总裁林杨认为“分销进入了第三次价值回归，而且是更高价值的回归。”并解释说，在互联网冲击下，挤干泡沫是中国IT分销的第一次回归；从2006年下半年开始，厂家变区域分销为总代模式，是分销的第二次回归。而现在，中国IT分销应该更加理性地去思考自身价值，思考供应链上下游的合作模式，思考中国IT市场需要何种商业模式，称得上走上了更高层面的回归之路。所以在分销的第三次价值回归中，追根溯源分销的本质尤为重要。

    如何思考上述根本性的问题？林杨对中国IT商业逻辑的解读，站在了整个供应链的高度，“从厂家到用户，中国IT供应链存在一个巨大的‘距离’。这种距离有空间上的，有语言上的，甚至还有文化上的。分销的价值就是‘缩短交易的距离’。

 　林杨指出，应该充分理解到“距离”所包含的价值空间：“距离越大，差异越大，成本也就越高。这种距离的成本其实相当高，尤其是国外产品。”在商业模式上，当把分销商和下游渠道整个用虚线框起来后，在我们视线之内，事实就变成了“厂家—分销商—用户”的一个简捷链条。事实上，从整个供应链去找回分销商应有之义，神码的探索对中国IT分销行业具有重要意义。现在，分销商做得不够。所以我们要去改变去回归，就需要建立一个统一的价值判断标准。这一个标准现在很清楚了，就是看对最终客户是不是有价值。

     神州数码原来是按照产品事业部设置，是盯着厂家的，现在转变为以客户为中心的事业部设置，比如SMB事业部、零售部；同时变原先的Sale-in考核为Sale-out考核。而从整个供应链的整合出发，我们必须要减少供应链的内耗，所以通本正在实施‘数字化供应链’。

    分销的本质，用林杨的话就是“前20年，中国IT分销就干了一件事：缩短了中国与世界的距离；后20年，中国IT分销要干的一件事就是缩短与客户的距离。”

认清楚分销的本质，但IT分销的蓝海究竟在哪里？经过2005年的风风雨雨之后，分销产业给外界的感觉似乎已经江河日下，都认为它是一个低毛利、低回报的业务。实际上，在同质化的时代，分销如何走出红海，找到新的蓝海一直是业界关心的头等话题。

    作为中国头号IT分销商，神州数码在分销业务上的一举一动一直都非常受业界关注。实际上，神州数码一直认为，中国的分销业务在未来的3年里还会有一个很好的成长，2005年正是一个转折的前夜，这个转折就是分销业务如何寻找到附加值，从而改善传统业务模式，完成从一个传统的IT分销业务往供应链服务业务的转型。神州数码的重点不是在资本层面上做什么，而是如何使这个业务有更好发展的创新之举。

    对于海量分销的业务创新，大家普遍觉得很难，认为它就是一个低毛利、低回报的业务。但实际上并不能这么说。我们首先要明白，分销给客户提供的东西是什么，是产品吗？不是，我们提供的是嫁接在原厂商之上的服务。我们在进行产品定价的时候，其实是基于对服务的定价。我们为什么一直到现在谈渠道复合化还那么困难，就是因为我们还是基于产品来思考问题的传统思维方式。

    我们必须对渠道进行很细的分类，透过渠道看到他们的最终客户是谁，然后提出我们的价值主张，围绕这样一个诉求点再制定战略。比如，以笔记本为例，我们是否可以画出一张图来，根据客户的需求偏好，我们可以推荐出不同的产品以及相应的应用方案，从而形成基于不同客户细分的不同的解决方案。这个时候，多品牌、多产品就是我们的优势，我们可以满足不同客户的不同需求，就可以帮助渠道去提高对他们的最终客户的服务质量。在这样一种思路下，我们的复合化，建立客户导向的销售组织，就不是一件很困难的事情了。然后，我们再考虑，如何通过互联网的模式把我们的服务内容嫁接在我们的网上，从而实现从产品的行销变成网络的行销，就像阿里巴巴的方式。我们还可以考虑如何把我们的专业服务分化成一系列基于服务的业务模式，比如维修、物流等等。也就是说分销应该向服务型企业转型，紧紧围绕最终顾客来全面完成转型，谁抓住了最终顾客，谁就找到梦想中的蓝海。