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百事可乐的传奇CEO英德拉·卢英德毫不犹豫地声称：会带领百事可乐再续辉煌，但可乐饮料业日益激烈的竞争以及原料价格的上涨，无不在考验这位印裔女CEO的领导力。
百事可乐CEO卢英德入主科德角前曾表示，希望能够与她在百事可乐的最大竞争对手白怀礼共事。这两个对手曾经合作多年，都曾任CFO，都是公司的明星员工，都喜欢音乐。
当卢英德的飞机降落在科德角时，白怀礼带着一张贺卡在机场等候。在白怀礼的海滩别墅，白怀礼演奏钢琴，卢英德伴唱。在她离开前二人还一起品尝冰淇淋。“不管怎样，我一定要留下你，我也做得到！”卢英德这样和她的老同事说。当时，白怀礼是百事可乐的副董事长，百事可乐最佳的运营人员——能够力挽狂澜的那种管理人员。
“有传奇色彩的领导者”
这种场景在高度竞争的企业内可能很少出现，但在百事可乐则不会。百事可乐3位与CEO擦肩而过的高管人员均与CEO保持良好的关系，而白怀礼的确得到了重用：卢英德建议董事会将白怀礼的薪酬涨到与CEO接近！卢英德说：“我将白怀礼视为我的搭档，他完全可以胜任CEO一职。”在重要会议场合，她都会让白怀礼坐在自己的右边。而白怀礼在会议上告诉他的团队：“我弹琴时，卢英德伴唱！”
这并不是一个新任CEO常用的做法，但卢英德的确是一位与众不同的CEO，这与其骨子里的印度文化及百事可乐的价值观有关。她是一个世界主义者，受过严格的教育，也是一个战略思想家，在波士顿咨询公司时其最大的兴趣是发展中国市场，而不是与美国可乐竞争激烈。她并不像普通人想象中的适合领导含糖碳酸饮料生产商，但恰恰因此她完全有可能引领这个企业走一条完全不同的路子。
1990年中期，前CEO殷瑞杰让卢英德制定一个让百事可乐“诠释21世纪的公司”战略，也就是要百事可乐赶超GE。卢英德描绘了一个通过A、B、C三个路子实现的情景。最后，百事可乐选择了一条特别的路子，桂格公司由此成为这个道路的一部分，三家小公司同时被并购。殷瑞杰任命卢英德为CFO，认为卢英德是“我整个职业生涯中所看到的最杰出的谈判者”。
但殷瑞杰并没有想过把卢英德作为CEO来培养，因为“她最合适的是做运营工作。”殷瑞杰的继任者雷蒙德任命卢英德为总裁，在她成功整合桂格公司的并购后，明显感觉到卢英德与众不同的一些特质，卢英德自己也证明了其独特的分析能力与规划能力。
卢英德告诉雷蒙德，健康食品转型是百事可乐迫在眉睫的变革。此外，卢英德在8年前的菲多利公司的会议上，与水和加热保持相关的项目资本费用处理表现非常出色，让当时的高管人员非常震惊，这些项目现在每年给菲多利公司节省下了5500万美元的费用。
卢英德的前任史蒂文·雷蒙德称她为“有传奇色彩的领导者”。接任CEO后，卢英德对百事可乐进行了重组，重点不再只局限于美国市场，同时还通过增加近1倍的高管人员拓宽了权力结构。2007年又斥资13亿美元并购加利福尼亚的天然果汁生产商Naked饮料公司，还树立一个“业绩即目标”的格言，希望百事可乐能在美国市场、海外市场均获得积极的进展。
这些措施激发了平衡生产果汁饮料利润的目的，降低了零净利的环境影响，卢英德的观点是，要照顾好员工队伍，“如果审视一下企业，仅仅只是收入增长达到2倍而没有其他，那我肯定不适合这个位置。”卢英德说，“今天的企业比很多国家的经济体还要大，我们只是极少的民主制，我们是有效的发动机。如果企业都没有负责任地做事情，谁会做呢？为什么不从现在开始做出这些改变？”
在今年1月份的食品行业演讲中，卢英德尖锐地指出行业已经患了“高傲”症。“我认为，我们必须采取一些方式避免高傲，让这个行业变得慷慨而不是吝啬！”
重组百事可乐
卢英德的观点是：如果只从美国的前景出发，不可能运营一个跨国企业。必须关注世界上其他国家，将自己的企业与那些国家的社会紧密相联！而对差劲的美国企业不再有免费的入场券：如果是一个贪婪的美国公司，就不会在中国紧张的劳动力市场上站着等机会；在印度，不要把雄心单纯放在利润目标上。
在卢英德的全球视野下，百事可乐的海外业务在2007年增长了22%，3倍于国内销售额，对总收入的贡献达到40%。但这只是她重塑百事可乐的一部分，更大的，还在于对产品结构的变革。变革计划最终目标是将“有益型”和“适合型”产品的比例从目前的30%提高到50%，扩大谷类、坚果类和水果类产品的比重。
业内人士都将百事可乐的成功归结为两个文化合并的成功，即在1965年：休闲食品菲多利公司和饮料公司百事可乐融合，从而避免了被可口可乐赶出局的命运。过去42年里，百事可乐年增长率达到13%，2000年以来销售收入一直翻番增长。作为百事可乐并购战略的推手，卢英德几乎把北朝鲜百事可乐变成了一个发展机器，并购了纯果乐果汁和桂格麦片食品。
去年，百事可乐推出了150种不同的土豆片和55种风格各异的橙汁。12月，又聘请武田公司全球研发总裁担任百事可乐的首任首席科技官。这听起来有点戏剧性，但在食品研究领域，美国食品企业在这方面的确落后了。2007年，百事可乐与保加利亚就食品包装，与以色列就豆沙和果汁的生产等或购买或合作，使营养饮料越来越吸引眼球。
今天的百事可乐有着完全不同的口味。老百事可乐是菲多利休闲食品+奇多薯条，新百事可乐则是斯翠西的皮塔饼+果蔬片。老的百事可乐是肥胖+激浪，新百事可乐则是Naked的石榴草莓果汁+IZZE的克莱门柑橘汁。老百事是不适合北美人混饮的运动型饮料，新百事则是融立顿茶饮料与星巴克咖啡味的混合饮料。
新百事很早就开始发展的健康型非碳酸饮料(瓶装运动型饮料与茶)，占了近半的美国市场，两倍于可口可乐的市场份额。但百事可乐并不是一个纯粹的健康消费品企业，相对于另外两个国内的产品系列“有益型”和“适合型”，其大量的产品(接近70%)仍然属于“迎合口味”型食品。因此，并购和产品重塑，无疑是一个战略转变。公众的口味并不好捉摸，即使像百事可乐这样一个快速发展的企业，要适应这些变化也需要CEO格外高超的适应能力。
卢英德接任CEO时，百事可乐有一大批元老级的顾问指导她：3位前任百事可乐CEO几乎每天都保持联系。他们之间虽然没有组织连带关系，但都是朋友。如果卢英德需要，随时都可以获得帮助，如果不需要，他们也不会发出任何指令性建议。卢英德说，前任CEO雷蒙德可以在30秒内给她回复邮件，也可很快乘机到她的办公室来。“他们都是我的老板和最好最好的朋友，”卢英德说。
喜欢挑战
1994年卢英德加入不久，百事可乐的快速发展已是风光不再，在海外市场试图赶上可口可乐(可口可乐的国际销售收入达到其总收入的71%，百事可乐只有29%)无疑成了一个灾难。包括必胜客、肯德基、意大利比萨饼和特柯贝尔(TacoBell)墨西哥餐厅等餐馆运营开始出现停滞。而当时，可口可乐是华尔街耀眼的明星，也是百事可乐董事会会议室里的热门话题。
与殷瑞杰时代的首要战略——并购一致，卢英德对企业进行了重组，选择了美国之外的市场，并判断快餐市场已经趋于饱和，不动产是一个越来越难获利的投资，如必胜客已经不再具有相当的优势。于是，百事可乐在1997年卖掉了必胜客，公司营销收入据此减少了310亿美元，达到三分之一。随后，又以140亿美元的价格并购了桂格公司。这两个措施提高了百事可乐的品牌知名度，有助于改变公司形象。
卢英德在1998年(正是来自可口可乐的压力非常大的时候)就指出，竞争对手分割业务的模式以及2位数的增长速度不太可能持续。殷瑞杰也断言，可口可乐的快速发展肯定会有一个中继点。殷瑞杰笑言，在那段时间，百事可乐董事会比可口可乐董事会更为了解可口可乐的业务模式。果然，可口可乐的股价上升到88美元顶峰4个月后，开始了单边下滑。
“她经常对你提出挑战，”百事可乐亚太区总裁提姆说，当他的团队去年没能在泰国找到产品生产需要的棕榈油(10680,72.00,0.68%,吧)的低价替代方案时，卢英德非常急切地说，“我听到了，我听到了，那还有什么更合适的解决方案？”直到他们想到用米糠油替代的办法，卢英德才喜笑颜开。
卢英德非常果断，尽管她有时候做决定也会反复无常，但结果却不受影响。去年12月，她在一个重要的软饮料行业会议上发表重要演讲的最后一分钟，定下了一个基调，指责很多人在演讲中的解释缺乏说服力，以及让下属出席会议发表演说的行为。卢英德说，她希望把聚光灯给可口可乐CEO伊斯德，因为伊斯德最近宣布了自己的继任人是穆塔·肯特。
对此，可口可乐马上发表声明：“伊斯德今天上午听到卢英德的演说，觉得非常遗憾。对可口可乐而言，不管卢英德是否需要尊重伊斯德，她都应该在演讲台上保持一个优雅的风度。”的确，有时候卢英德留给人的印象是喜怒无常，一个行业分析师认为，并不是她内心脆弱所致，而是卢英德在改变自己面临的形势变化时反应比较慢。
虽然卢英德总是表现得咄咄逼人，但对她的团队来说，卢英德极具亲和力。她曾经对一位负责IT战略的同事说，他穿得像个无业游民。他回答说，“这是IT人的衣着，这是我们的风格。我们并没有走出写字楼。”当他搬到总部时，卢英德告诉他商店在哪里，提醒他马上购买一套新衣服。她出席高管团队及配偶的宴会时，都会细心地与同事的配偶沟通，而不是坐在一边忙自己的事情。
未来的挑战
随着美国经济的不景气，百事可乐正面临过去10年来最艰苦的时期。主要原料如玉米、烹饪油等价格上扬，其最新推出的产品面临荷包缩水的消费者的抵制。同时，竞争对手可口可乐公司的可乐饮料销售正在劲升……
华尔街倾心百事可乐，是由于其大胆而稳妥的进攻型战略，以及让人信服的增长。其股价自2003年以来已经翻倍，涨到70元/股，卢英德接任CEO后上涨了10%。但华尔街现在都在盯着卢英德，看她在处理好玉米价格上涨这个难题上，是否会像解决全球发展问题一样顺手。毕竟，截至2007年第四季度，百事可乐销售收入上涨了17%，达到123亿美元，运营利润上涨了17亿美元。一向严苛的美国银行行业分析师也不得不赞誉百事可乐“在困境中证明了强大的灵活性”。
卢英德也承认，百事可乐就像是上了发条，在经济滑坡时期维持这样高的业绩非常困难，但“你给这个团队的人一系列目标，让他们努力去实现，他们就会努力登上顶峰。”百事可乐通过整合新产品、提高生产力、调高售价和改善包装等，获得了不菲的收益。
分析师认为，2008年将更有挑战性：百事可乐的休闲食品包装不如可口可乐；健康型产品的售价相对较高；灌装碳酸饮料比可口可乐甜；原料成本在2008年上浮6%，而可口可乐这一数据为零；产品成本占据了总收入的25%，而可口可乐则为11%。这些无不在考验这个传奇式CEO的能力。
卢英德坦承，她更需要关注未来的食品，但她的感觉，是突然又回到了可乐竞争，苏醒过来的可口可乐正朝着百事可乐的软肋进发。凭借低成本与新并购的维他命水生产商，可口可乐重新成为百事可乐的现实竞争者。回想起与可口可乐的竞争，就足以让卢英德心烦：现在百事可乐的销售收入中，食品要多于饮料。
“我们是不同类型的企业，不同的产品结构、不同的文化，使我们思考问题的方式、做事情的方式都有很大的不同，在每个方式上都存在差异。”卢英德说，“因此，如果人们还要把我们拿来做对比，有点偏激。可口可乐会因美元弱势和饮料业务而飞速发展？当然会，但百事可乐也在快速发展中，而且我们提供了更为丰富多样的适合消费者的新产品，我会为公司实现了这一转变感到自豪。”
卢英德告诉华尔街，百事可乐完全有能力实现持续发展目标。她承认，2月初分析师指出“价格水平的上涨原因不明，由于很多年来，休闲食品与饮料都是在物价低廉的环境下发展，因此，类似百事可乐这样的饮料企业需要小心谨慎应对通货膨胀”不无道理。现在，她知道需要调整发展速度。
然而，市场份额的战术之争留给卢英德的时间并不多了。1月份谈到前景时，她心情非常轻松，更多的是对战略的思考。完全可以肯定地预言，只要出现并购机会，她绝不会错过，这样她就一直面临挑战。
卢英德说，去年，她的一部分计划是通过并购发展百事可乐。据传闻，去年百事可乐曾经无限接近瑞士最大的企业——雀巢公司，如果成功，将会出现一个市值超过2500亿美元的庞然大物。卢英德对此没做评论，只说在合适的时候任何事情都有可能发生。她最大的考验，是面临将她的愿景调整到适应越来越不利的环境，特别是资源成本急剧上升、客户变得越来越谨慎、可乐战争越来越趋于无形化。
卢英德没有拿高人一等的薪酬，没有为在需要帮助时向他人寻求帮助而感到惭愧，52岁的她也没有将这一职位看作是职业的最后一站。她的朋友亨利·基辛格预言卢英德在未来有可能会在美国内阁中占有一席之地，卢英德也坦率承认自己有此想法。在2008年的世界经济论坛上，她告诉国务卿赖斯，“企业完全可以参与解决世界上面临的诸多难题。” 来源：中华管理在线 | 
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