建立顾客满意度、顾客价值和顾客记忆

zhaoleslie

本文翻译 zhaoleslie  ,原文作者 philip kotler. 本人水平有限，工作仓促，请大家原谅。

第二章        建立顾客满意度、顾客价值和顾客记忆
今天的公司们正面临着前所未遇的最艰巨的竞争，我们在第一章种讨论到的，如果能从产品和销售哲学转到营销哲学，公司就能从竞争中胜出。在本章，我们将讲述公司如何才能赢得客户、超越竞争者的细节。答案是lies in在迎合和满足顾客的需求方面把工作做得更好。只有以顾客为中心得公司才擅长于发展发展顾客，而不仅仅是产品。他们不仅擅长产品管理，也擅长市场管理。
太多的公司认为获取客户是营销部或销售部的工作，如果他们做不到，公司就得出结论是他的营销人员不够好。但是，事实上营销只是吸引和留住顾客的一个因素。世界上最好的营销部门也不能卖出一种制造得很差得或是不能满足任何需求的商品。而营销部门只有在那些各个部门和员工已经设计和执行了competitively优越的顾客价值传递系统的公司才会有效。
拿麦当劳来说，每天平均会有3800万人光顾其在109个国家的23500家饭店，人们蜂拥到麦当劳的经销商处去，不仅仅因为他们喜欢汉堡，别的一些饭店的汉堡更为美味，人们成群地涌向一个系统，而不只是一个汉堡。整个世界上这个协调良好的、传送高水平的，被麦当劳称为QSCV的——质量、服务、干净和价值。麦当劳与其供应商、代销商、雇员和其他传送优越的高价值给他的顾客的对象的合作程度是有效的（深刻有力的）。
本章描述和用实例展示了以顾客为中心的公司和价值营销的哲学理论
界定（定义）顾客价值和满意度：
在超过35年前，Peter Drucker发现一个公司的首要任务是去“创造顾客”。但是今天的顾客面对着一大列产品和品牌，还有价格和供应商的选择。顾客们该如何做出他们的选择呢？
我们认为顾客会估计哪一种产品会给他们送去最大的价值，顾客就会在搜索成本和有限的知识、能力、流动性（mobility）和收入的约束下，寻求价值的最大化，他们形成一种对价值的期望，并采取行动（act on it），而产品能否达到期望的高度，会对其满意度和再次购买的可能性都会产生影响。
顾客（客户）价值
我们的前提（假设）是顾客们会从公司购买他们认为能提供最大客户价值的产品。（图表2.1）
n        顾客传递的价值是客户总价值和总客户成本之间的差异。总客户价值是客户希望从给予的产品和服务种获得的一系列利益。总客户成本是客户们在评估、获得、使用和处理产品或服务时期望付出的一系列成本。
n        这里有一个例子可能会有帮助。假设一个大型建筑公司的采购员想要购买一辆拖拉机，他将从Caterpillar和Komatsu中做出选择。而相互竞争的销售人员会仔细地向购买者描述各自的产品。这个采购者的大脑中有着特殊的application：他想要在住宅建筑工作中使用这辆拖拉机，他会希望拖拉机能提供一定层次（程度）的可靠性、耐用性、工作表现和转让价值。他衡量了两种拖拉机，并认为基于能感觉到的可靠性、耐用性、表现和转手价值，Caterpillar的拖拉机具有更高的产品价值。他还看了伴随着产品的服务——运送、训练和保养，并认为Caterpillar提供的服务更好。他还觉得Caterpillar的员工显得更有知识、更responsive。最终他给予Caterpillar企业形象更高的评价。他把从四个方面——产品、服务、员工和形象的价值加在一起，认为Caterpillar能提供更高的客户总价值。
n        那他买了Caterpillar的拖拉机了吗？不需要。他也检查了他与Caterpillar交易相对于与Komatsu交易的总成本。就如Adam Smith（亚当-斯密）在两个多世纪前发现的一样，总成本所包含的远远不止货币成本。“任何东西的真正价值是取得它的辛苦工作和困难”。除了货币成本以外，总客户成本包括了采购者的时间、体力和精力的花费（成本）。购买者把这些成本和货币成本放在一起衡量，从而形成了总客户成本的图象。在计算成本后，采购者考虑相对于Caterpillar提供的总客户价值，其产品的价格是否太高，如果太高了，那采购者就会选择Komatsu的拖拉机。购买者会从提供最高的传递价值的人处购买产品。
现在让我们来利用购买者做出决定的原则来帮助Caterpillar把他的拖拉机成功地销售给这个购买者。Caterpillar能通过三个途径来提升自己的产品。第一，他可以通过提升产品、服务、人员和形象的benefits来提高总客户价值。第二，他可以通过减少时间、体力和精力的消耗来减少购买者的货币成本。第三，他能想购买者降低其产品的货币成本。
假设Caterpillar得出结论，购买者会把Caterpillar得产品看成价值$20000，然后假设Caterpillar的拖拉机的制造成本为$14000。这意味着Caterpillar的产品潜在地产生超过其成本$6000的价值。
Caterpillar就需要把产品价值定价定在$14000~$20000。如果定价低于$14000那就成本都收不会。如果定价超过$20000，那它的价格就脱离了市场。Caterpillar对产品的定价会决定把多少价值传送给客户，而有多少价值流向公司自己。举个例子，如果Caterpillar定价$19000，那么就有$1000是客户传送价值，留下了$5000给自己。Caterpillar的定价越低，传送给客户的价值就越高。因此，顾客的购买动机（刺激）就越强烈。
假设Caterpillar想要在销售中获胜，他就必须比Komatsu提供更多的客户价值，而传递的价值的表示可以用差也可以用比例。如果总客户价值是$20000，总客户成本是$16000，那传递的客户价值就是$4000（用差表示）或1.25（用比率表示）。用来比较产品的比率被称为性能价格比（value-price ratio）。
一些营销员可能会认为我们描述的过程太过理性了，他们举出的例子里客户没有选择购买最高性价比的产品。假设这个顾客选择了购买Komatsu的拖拉机，我们该如何解释这样的选择呢？这里有三中可能性：
1、        采购者可能在买最低价的产品的命令的约束下，这样他就不会基于传递价值来做决定。Caterpillar的销售人员的任务就是使采购者的经理确信仅仅基于价格因素的购买行为，会降低其长期的利益。
2、        采购者可能会在公司认识到Komatsu拖拉机的运行成本要比Caterpillar拖拉机高之前就离开了，购买者会看到短期的利益，而把个人的利益最大化。Caterpillar公司的销售人员的任务就是使客户公司里的其他人，确信Caterpillar公司的产品会提供最大的长期价值。
3、        采购者和Komatsu公司的销售人员有着长期的友谊。在这种情况下，Caterpillar的销售人员就有必要告诉购买者：Komatsu的拖拉机会引来操作者的抱怨，当他们发现它的高油耗和经常维修的需要。
这些例子很明显地表明了一个观点：采购者的工作受到各种各样的限制，而且偶尔会在个人利益放在企业利益之前的情况下做出选择。但是选择价值最大化是一个适用（应用）于许多情况和投资收益的远见（yields rich insight）。这里有一些他的暗示（implication）：第一、一个销售者必须把总客户价值和总客户成本与竞争者们的产品联系起来进行评估，从而了解他们自己的产品在消费者们心中的评价（等级）。第二、在客户传递价值上处于不利地位的销售者可以有两种改革。销售者可以试着去提高总客户利益或降低总客户成本。前者追求扩大或增强提供的产品、服务、个性化和形象的利益。后者追求的是通过降低产品价格，简化订购和递送程序，或通过提供产品保修吸收一些购买者的风险。
客户满意度
购买者在购买后是否满意取决于产品的表现相对于购买者的期望，一般来说：
n        满意是一种人在把一个产品能察觉到表现（或产出）与自己的期望进行比较后的一种高兴或失望的感觉。
这个定义明确了满意是一个可察觉的行动或期望的功能。（As this definition makes clear satisfaction is a function of perceive performance and expectations.）。如果表现低于期望，顾客就会不满意，如果表现达到了期望，顾客就会感到满意。如果表现超过了期望，顾客就会很满意或高兴（delighted）。
许多公司都以高度满意作为目标，因为如果顾客们只是感到满意，那一旦有了更好的产品，客户们就很容易转换过去。而那些高度满意的顾客就不容易转变。高度的满意和高兴会使客户与品牌间建立起一种感情上的联系，而不只是理性的表现，而结果就是高度的客户忠诚度。施乐公司的高级经理就认为一个感到高度满意与高兴的客户的价值是一个仅仅满意的客户的十倍。一个感到十分满意的顾客很可能比一个仅感到满意的伴随施乐公司更多年，兵购买更多的产品。
顾客们是如何形成期望的呢？从过去的购物经验、朋友的相关建议，以及市场营销者和竞争对手提供的信息与承诺。如果营销勾起了购买者过高的期望，那购买者就可能回感到失望。举个例子，在一些年以前，假日旅馆举行了一个活动名为“没有意外（no surprise）”，然而旅馆的客人们还是遇到了大量的问题，为此旅馆不得不撤回了此次活动。但是，如果公司把期望值设得太低了，就不能够吸引到足够的顾客。（尽管来购买的顾客会感到满意）
一些今天十分成功的企业使得勾起的期望，与传递价值的表现一致。他们以TCS（总顾客满意度）为目标。举个例子，施乐保证在产品购买的三年内将免费更换任何使顾客感到不满意的设备，以达到“全部满意（Total satisfaction）”。Cigna的广告说：“只有您的满意才能使我们感到满意”。本田公司的广告说：“我们的客户感到满意的一个理由是我们从不满意”。日产（Nissan）公司邀请潜在的未定的购买者来加入成为一个“guest drive 客人驾驶”（不是测验驾驶）。因为日语中的“顾客”是“荣誉的客人”的意思。
来看看高度满意能做什么吧：

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n        土星（Saturn）：在１９８０年代后期，Saturn（通用汽车最新型的轿车）改变了整个买卖双方的关系，通过一个新的汽车购买者代理（with a new deal for car buyer）。购买汽车的价格将固定不变（不再是传统的讨价还价方式）；３０天的保证或退款；销售人员拿薪水，不再靠佣金（不再有以前的强行销售）。每当一笔生意成交，所有的销售人员就会围绕在新的汽车主人的周围拍一张纪念照，每个人都微笑着。公司的第十五次周年纪念在田纳西洲的总部举行，有超过４００００的土星拥有者从全国各地赶来参加。Saturn的主席说道：“Saturn远超过了一种汽车，他是一种新的工作的方式，新的与我们的顾客或别人一起工作的方式”。
一个顾客的决定是忠诚的还是变节，是其在与公司交往的小事的总和。咨询公司讨论会公司（Consulting firm forum corporation）说：为了是那些人遭遇能增加客户的忠诚度，公司需要创造出一种“印象深刻（branded）的客户经验”。这是加拿大太平洋旅馆（有着２７家连锁店）是如何做的，如下：
n        加拿大太平洋旅馆：加拿大太平洋旅馆已经尝试着去把他的品牌放置在顾客关系（与顾客相关）的各个方面。首先，目标瞄准的是单独的商业旅行者，CP旅馆提供他们一份协议：“成为（加入）我们经常性的客户，告诉我们您需要什么”。甚至是否想要在床上放上一个hypoallergenic枕头，到您是否想要在门上有Toronto Globe and Mail或Mountain Dew in the minibar。要与顾客们维持协议不是一件简单的事情。如提供免费的当地电话或打折礼物商店的提升都需要在技术上的新投资。但是，所有的细节最终都会（总计）合在一起成为很大的提高（all the details eventually added up to something much greater）。在1997年，CP旅馆在加拿大的商业旅行市场中的份额上升了15%，尽管总体市场只上升了3%，CP旅馆的俱乐部的绝大多数成员不再经常出入其他的旅馆了。
产生高度的客户忠诚度的关键是传递高的客户价值根据Michael Lanning的利润的价值传递理论：一个公司必须生产出一种相对竞争者具有价值的东西（proposition）远远不止在某一个位置单一特质。这里有一个关于顾客最终会从产品和他们与供应商的关系中得到哪些经验的报告：品牌必须向顾客们能期望得到的结果经验（resulting experience）提供一个承诺，而如何来兑现承诺就得依靠企业对其价值传送体系的管理能力了。而价值传送体系包括了顾客在获得产品的过程中会遇到的所有的交流和渠道经验。
一个相类似的题目在Simon Knox和Stan Maklan的“价值的竞争”一书中被强调。太多的公司由于不能联合品牌价值和顾客价值而造成了价值缺口。品牌的营销者就需要通过一个标语（“洗得更白”）或一个独特的销售观念主张（“火星上的一天能帮助您的工作、休息和娱乐”），或通过提高（扩充）基本产品（“我们的旅馆将按照要求提供一台电脑”）等来使他们的品牌能从其他的品牌中区别出来。但是，他们在传递客户价值上就不大成功了，主要是因为营销者们注重于品牌的发展，而顾客是否能真正获得承诺的价值产品（value proposition），就要靠营销者依靠自己的能力去影响各个不同的核心过程。Knox和Marlan想要公司的营销者象设计品牌形象（外形）一样花时间去影响公司的核心过程。
公司除了要追踪顾客的价值期望和满意度之外，还需要监视着在这些领域中竞争对手的行动（表现）。举个例子，一个公司当他的客户中有80%表示满意时会感到高兴，然后CEO发现他的主要竞争对手获得了90%的满意度。而当他得知他的竞争对手正瞄准达到95%的满意度时，会更感到（困扰）忧虑。
表格2.1描述了公司用来追踪客户满意度的四种方法。

表格2.1跟踪和衡量顾客满意度的工具
1、        投诉和建议系统：一个以顾客为中心的组织使顾客很容易能传递其投诉和建议，许多旅馆和饭店都提供了让顾客回馈喜欢和不喜欢的表格，一些以客户为中心的公司——P&G、GE、惠尔浦都建立了800免费的热线电话，公司还建立了网页和e-mail来方便双方的交流。这些信息流给公司提供了许多好的想法，并使他们能尽快地行动解决问题。
2、        顾客满意度调查：研究表明尽管在四桩采购中就有一次顾客是不满意的，然而会投诉的客户却低于5%，大多数的客户会减少购买或换供应商。因而顾客的投诉程度（水平）不是一个衡量顾客满意度的好标准。敏感的（responsive）公司衡量客户满意度的是直接通过周期性的调查。他们会发出调查表或直接打电话给随机抽样的近期的客户，他们还会请（求）购买者谈一下其对他们的竞争对手表现的看法。
在收集客户满意度数据时，附加地再问一些衡量再购买的意图的问题也是有用的。如果客户满意度高，那再次购买的意图也会强烈。这对于衡量把公司和品牌介绍给其他人的可能性和意愿也是有用的。一个高度积极的（肯定的）口头评价也指出了公司正在生产高度的客户满意度。
Ghost shopping（幽灵购物）：公司可以雇人扮作潜在的购买者来报告其在购买公司的和竞争者的产品时，所经历的弱点或优点。这些秘密的购买着还能测试公司的售货员是否能很好地处理各种不同的情况，这样这些秘密的购买者就可以通过抱怨饭店的食物来测试其是如何处理这个投诉的。公司不仅要雇佣秘密购买者，公司的经理们也要离开办公室，不时地亲自去公司和竞争者的地盘，在不为所知的情况下，接收作为一个顾客去经历第一手（最直接）的对待。这种方法的另一种衍生（变形）就是经理亲自打电话给公司来质疑和抱怨，并看这个电话是如何被处理的。
3、        丢失的客户的分析：公司应该与那些停止购买或转投别的供应商的客户联络，并了解为什么会发生这样的事。每当IBM失去一个客户时，就会做出最大的努力去了解在什么地方有失误，不仅当客户第一次停止购买时做exit interview，它对于监视客户流失率也是有需要的，如果它持续上升，很清楚地表明了公司没能使客户满意。
对于以客户为中心地公司而言，顾客满意度既是公司地一个目标又是一个营销工具。那些具有高度地客户满意率地公司要确保使其目标市场也了解这一点。本田雅阁从J.D Powers处获得顾客满意率第一已经有几年了，而本田广告中陈述的这个事实已经帮助其售出了更多的雅阁车。DELL电脑公司在个人电脑产业的迅速增长应部分的归功于赢得和广告其顾客满意度第一的头衔。要获得DELL电脑公司如何接近顾客，参见营销远见专区：“顾客（结构）配置：DELL使如何被顾客所喜爱的”。尽管以客户为中心的公司寻求创造高度的客户满意度，但是它的主要目标不是客户满意度最大化。
如果公司通过降低产品价格或提升服务来提升顾客满意度，那结果就可能是利润的降低。公司可以通过other than除提高满意度以外的途径来提高利润（例如：通过提升制造流程或在研究和设计部门增加投入）。公司还有许多的持股者，包括雇员、代理商、供应商和股东。为提升顾客满意度而花费较多，可能会使提高公司成员满意度的资金减少（转移流向）。最终公司要在资源总量的限制下，按照提供较高程度的顾客满意度和可接受程度的股东满意度的原则来进行操作（运作）。
营销远见
Customer Configured：DELL电脑公司是如何与顾客建立联系的。
“为顾客考虑”是DELL的在Round Rock、Texas、Campus的三大建筑中的一个DELL#3民众接待室（休息室）中的一个巨大的标志，这个提醒语似乎显得多余，自从1983年其出现在Michael Dell——公司的最初创始人的宿舍后，已经被DELL电脑公司系统化了。DELL觉得不应该让电脑分销商从中协调公司与顾客之间的关系，其作为一个高科技公司开始了一种迥然不同的（radically different）商业模式：把电脑直接销售给顾客，并向他们提供直接的技术支持。“我们有一个极为明确的商业模式”，这位33岁的DELL的创始人Michael Dell说，“关于产品的价值是什么、公司能提供什么产品和为什么对顾客来说最好的都是非常清楚的（没有可混淆的 There is no confusion about）。那是非常简单的事情，但是它却有着巨大的（可怕的）力量和感染力。”它也公司获得了巨大的利润，在1998年戴尔的总收入为123亿美元，公司的年增长率为52%，最近其超过IBM成为美国第二的商业电脑销售商，并正在快速的追赶康柏。
DELL正在running ring around竞争者因为直销的商业模式使得DELL公司极为灵敏，因为它的电脑是按订单制造的，使得其能减少存货，保持低成本。DELL能将其产品价格订得低于竞争者10-15百分点，DELL现在能在部件被需要得几分钟前送到（DELL now takes delivery of components just minutes before they are needed.），在它的Austin、Texas工厂能制造戴尔个人电脑、装上软件、进行测试，并在8小时内打包，十小时内下线。然而速度只是DELL equation的部分因素，服务则是其余的因素，DELL公司已经在“DELL Vision（想象）”的基础上建立了服务的能力，其指出一个顾客“必须有优良的（quality）经验，并且必须使其感到高兴，而不仅仅只是满意”。
事实上，DELL是通过自身成功的商业模式的转变发现了客户服务的重要性。在1993年时公司开始尝试把产品销售给分销商，主要因为其余的每个人都是这么做的，而顾客们由于沃尔玛世界公司不能提供同样类型的顾客服务，DELL最终就放弃了销售渠道；而最重要的是麦克戴尔认为“除了制造PC外，我们还能做更多的东西。”戴尔认为他的公司的顾客有两种：公司和消费者。无论何地消费者的购买主要受价格的影响，而公司购买者则需要一个仔细培养的关系。象大多数的成功企业一样，DELL把大部分的资源投放在与最具利益的顾客建立关系上。
公司顾客占据了DELL 90%的生意，并且公司用顶级的销售团队来管理公司价值，DELL现在也安装了顾客的软件，并为其商业顾客跟踪他们存货情况，他的努力已经成为其从竞争对手处吸引来了许多巨型的客户，包括Ernst&Young，其在1992年开始从DELL处购买临时的（occasional）电脑。现在财务（会计）公司从Compaq处购买服务器，从IBM处购买多媒体laptops，而几乎所有的桌面机和常规的laptops均购自DELL。
DELL用来锻造与顾客的关系的最具创新性的工具是Internet。作为首先从在线交易中获利的公司之一，他的在线交易部分的比例正在增长，而因特网已经迅速成为DELL公司直销（直接面对顾客）的商业模式的显著的延伸。通过Premier Page（主页）的使用和让顾客定制的网页，DELL创造了24小时的订单报关系统。象如壳牌石油和波音这样每个星期购买1000台电脑的大客户，他们能通过点击网站来看各种关于他们的优惠和需要的信息。这个网址能为世界各地的下属公司浏览，并且这也是其优点之一，不仅仅是采购代理，雇员们也能利用Premier Page依据自动化的办法来定购电脑。“这是最终的网络”，麦克戴尔说，“对我们而言，他是一种难以置信的与我们的顾客相互影响的（interact）方式”。 P39

顾客用公司的表现——言语、传递（deliver）中的一个因素来评价公司时，公司有必要了解顾客们对好的传递是有着如何不同的定义的。这意味着有提前传送、及时传送、订单的完整性等等因素。然而如果公司列出所有的细节元素，那么顾客就会面对着大量的调查表，公司还必须认识到两个同样说感到满意的顾客，他们满意的原因可能是不同的。其中一个人可能是在大部分时间中都很容易感到满意的，而另一个可能是很难使其高兴的，但是在这个场合里，他就很高兴。
公司也应该注意到管理和销售人员能操纵客户满意率。他们会在调查之前对客户特别的好，他们还会试图把不高兴的客户从调查中排除出去。另一个危险就是如果客户知道了公司会通过此种方式使其高兴，就可能有一些顾客为了取得更多的优惠而故意表示出高度的不满意，即使他们实际上是感到满意的。
一些公司会设法越过这些陷阱去达成他们的客户价值和客户满意度的目标，我们称这些公司为表现出色的公司。

annell

你不能改变容貌，但你可以展现笑容。

好文章

西.江.月

文章稍微有些长，不过我还是看完了，很不错！
难为zhaoleslie了，真是下工夫了。

purple1115

真是辛苦你了，你的短信和邮件我都收到了，这篇文章对我很有帮助，谢谢！常联系！

lincon22

《营销管理》第十版，中国人民大学出版社，2001年7月，已经翻译！有盗窃之闲？

mark77619

在这里的东东，大多都是盗来的啦，没关系，是好的，任何人都可以盗来共享，为了生活，为了工作，这算盗么？？？

当然不算。。。。

e588

好东东可共享嘛!

infouser

想问一下有没有美国顾客满意度模型的计算方法资料

tlb98

好文章当然要拿来分享