战略管理实践(转贴)

若蓝

战略管理实践（摘自：www.wiseman.com.cn　）
战略管理是一种手段，一种思考方式。战略首要的是综合，而不是分析。它必须不是大量书面工作和无休止会议的繁过程。如果它走向官僚主义，或者变成专业性规划的专门范畴，那么一线管理人员和专业人士对此就会失去兴趣。咨询师劝告客户避免使战略规划退化到这一步。他们必须能够自己避免掉进这样的陷井。然而如果咨询师熟悉结构化的战略评估和规划方法，并且对此有良好的体验，那么，并不排除去运用它们。市场上战略管理还是很多的。

　　自我评估

　　不论选择什么样的程序和方法，完整而真实的自我评估是必须的起点。有时这被称作“战略审计”以强调活动的焦点和目的。尽管在自我评估业绩、能力和前途时很难做到公平而客观，但是很多咨询师会亲自去做。同事的审计也许有所帮助。然而，在某些情形下，宁愿由熟悉专业服务公司管理的独立顾问们去做。无论何种情况，审计都应该以事实和数据为依据，而不是以幻想为依据。
进行自我评估时，咨询师要做本章和其他几章中所提到的各种事情。

　　向客户学习

　　读者知道咨询师和客户之间的关系是咨询专业的核心。当咨询公司评估和制定战略时，客户充当着特殊的角色：向客户学习的确是重大的战略选择。不询问客户的所思、所想、所需，就得出公司能力和未来前景的结论，这样的做法过于自信，它往往是徒劳的。

　　首先，公司必须准确地了解客户是怎么想的。有关于服务的客户反馈信息，可以从项目评价、与客户组织管理者的联系、行业会议和研讨会，以及其他渠道中得到。

　　在评估和制定战略时，所有上述信息都必须认真仔细地审查。除此之外，可以向客户询问一些具体的问题，关于他们预计的未来需要和需求。他们会给咨询师提供宝贵的建议。

　　咨询公司的战略审计：问题一览表

　　1． 我们是哪种专业公司？

　　2． 我们的咨询哲学和职业道德是什么？

　　3． 我们的组织文化是什么？

　　4． 我们在客户圈中的形象是什么？

　　5． 我们的客户基础牢固吗？

　　6． 我们和客户一起工作得怎么样，我们向客户学习得怎么样？

　　7． 我们的核心能力是什么？

　　8． 我们可以怎样评估我们的服务组合？

　　9． 我们的竞争优势是什么？

　　10． 从我们成长的模式和业绩记载中可以得出哪些教训？

　　11． 我们采用了何种战略？结果如何？

　　12． 我们的财务情况怎样？

　　13． 我们能怎样评价我们的人力资源质量和发展潜力？

　　14． 我们对竞争对手了解了什么？我们能向他们学习什么？

　　15． 我们能向其他的专业服务公司学习什么？

　　16． 我们未来的增长和发展潜力如何？

　　17． 我们对未来的看法如何？

　　18． 未来的几年中，我们的战略选择是什么？

　　19． 哪种战略上或其他方面的错误必须避免？

　　注视你未来的市场

　　在许多情况中，光考虑现有市场和现有的客户基础远远不够。当公司寻找各种可能为其客户提供新的服务，希望减少对少数重要客户的依赖，或者感到其产品能够很好地满足其他国家或部门的潜在客户的需要时，就属于这种情况。

　　对潜在市场的识别与评估，始于市场会是怎样的假想之中（记住是咨询师的资源和能力所及的范围和程序）。情况调查和市场研究会确认这最初的假想，给市场提出另外的定义，如果咨询师能够改进他（她）的形象，就可以将这个原始的定义确定下来。

　　一项完整的考察包括：

　　·要为之服务的部门的技术经济特征和发展趋势：技术先进还是落后，增长的前景和困难（如“烟囱”工业），在其他部门和国家发展战略中的地位，部门间的联系、国际竞争；

　　·部门内的组织：数量、规模、类型、领导者、垄断、所有制形式、传统；对于有希望的市场还要了解更加详细的组织信息（包括公司名称、地址，可能的话，还包括所有者及高层管理人员的姓名）；

　　·管理情况：管理水平及管理的完善程度，管理系统和技术的运用，还包括所有者及高层管理人员的　姓名）；

　　·管理情况：管理水平及管理的完善程度，管理系统和技术的运用，主导的行事态度和传统，管理者　的背景和能力；

　　·使用咨询师的情况：需求、态度、使用经验、特殊要求。

　　显而易见，评估潜在的市场远比找到公司地址及其有关的总体信息复杂得多。它需要进行认真的完整研究，咨询师必须相当深入而详细地了解他（她）的潜在市场。不同的信息来源和研究方法可以结合在一起以描绘出一幅市场的全貌（商业出版物和报告、贸易杂志、官方统计数据、股票市场信息、培训事项和管理会议、个别的联系和面谈，等等）。直接从现有的和潜在的客户那里获得的信息特别有用。

　　潜在市场的定义对一个新咨询公司而言是一件细致的事情。新公司没有任何常来的客户，却又要面对市场定义过宽或过窄的风险。在第一种情形下，公司的营销努力将会代价些良好的找到业务的机会由于忽略了某些有希望的客户而白白失掉。

　　有些咨询师将他们的专业化领域的所有组织都视为潜在的市场，而其他咨询师则采用更多限制的定义，将有问题和需要咨询师帮助遥单位视为他们的市场。两种方法都有其合理性。今天没有问题的组织明天或者明年会有，如果让他们知道你们咨询公司的存在并了解你的信誉，是再好不过了！因此，有些营销努力可以放在创造知名度上。与此同时，每个咨询公司都需要现在的业务量饱满，这可以在那些已经存在问题的组织中找到。这不仅包括陷入困境的组织，而且也包括那些为了发展和改进事业正在寻找新机会的生意兴隆的公司。

　　市场细分这个概念有助于分析咨询公司成功地进入新市场的机会。细分市场即按照一个或多个准则--规模，地理位置，采用的技术，所有制模式，财政上的困难（营运资金短缺、外汇问题），服务的市场（当地市场、出口、再出口），或其他标识，将潜在的客户和他们的业务和管理问题进一步划分成较小的单元。如果这种细分可以识别出有关组织的了。找到一片市场或对路的市场是有用的，因为这个小市场（1）可能需要你能提供的特殊服务或产品；（2）其他咨询师进入的还很少。

　　了解你的竞争对手 市场分析可以通过评估现实和潜在的竞争者来进行。一般而言，要尽可能多地了解其他咨询师的概 貌、战略和成就。
　　向竞争者学习并不是一味地模仿他们。缺乏经验的咨询师很容易掉进一个陷井--即将基础稳固并富有经验的竞争对手的做法完全照搬过来，尽管他们的条件并不适合于此。

　　是否参与竞争是一项微妙但必须做出的战略选择，许多咨询师已决定不再与提供同种服务的现有公司进行竞争，而是提供当前其他咨询师无法提供的新服务或特殊产品。然而，大多数咨询服务不能成为受法律保护的知识产权（某些专有系统和软件包除外）。总有一天竞争对手会提供同样或类似的服
务，到那时候你的战略会是什么？

　　我们要了解竞争对手什么?

　　1． 他们是谁（名称、创始人、主要的管理人员）？

　　2． 他们有多大？他们完善到了什么程度？

　　3． 他们服务于什么市场和组织？

　　4． 他们享有坚实稳固的客户群体吗？

　　5． 他们的技术实力和服务范围是什么？

　　6． 他们从事咨询、营销的途径和方法是什么？

　　7． 他们在哪些领域领先于我们？

　　8． 他们拥有怎样的专业形象？

　　9． 他们的经营条件怎样？

　　10． 我们能向他们学习什么？我们在哪些方面能做得更好？

　　11． 如果我们同他们竞争，我们会赢还是输？
[em05]

th1212

说得很好,总结精辟

战略设计过程:
收集信息(各个职能部门,包括外在环境)-----综合集中(公司的内外信息综合)-----分析(整体战略)-----分析(职能战略)----- 分层次的战略执行
最终战略规划要落实到执行操作层,不然就是废话,而且这样的废话我们都听的太多,给你个大家都明白要改进的方向,但是就是没有具体可行的让人信服的执行设计
战略必须建立在综合的基础之上,但必须又回归于企业的各个职能部门实施之中 ,没有职能部门的战略实施,企业的战略无从谈起;同样,离开企业战略,职能战略没有方向;因此分析综合,整体与部分的思想,渗透在企业的战略规划之中,.

sakyamuni

楼上的两位，你们的发言非常的精辟，不知道对集团公司对下属企业的战略管理程序有没有一些了解或者自己的看法，提供一些资料好吗？