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如果格兰仕不走“品牌经营”之路，无论获得多少个“世界生产冠军”，其竞争力都是值得忧虑的 □ 江庆来 格兰仕是中国制造的典型代表，受到无数企业、学者和同行的关注，格兰仕也由此获得了众多的美名和荣誉。然而，随着时间的推移，格兰仕模式受到越来越多的质疑和指责，其中品牌打造不足是最为引人关注的一点。 制造“巨人”，品牌“侏儒” 格兰仕创建于1978年，前身是一家乡镇羽绒制品厂。1992年，进入微波炉行业，在过去十多年里，格兰仕微波炉从零开始，产销量从中国第一发展到世界第一：1993年，格兰仕试产微波炉1万台；1995年，以25.1%的市场占有率登上中国市场第一席位；1999年，产销突破600万台，跃升为全球最大的专业化微波炉制造商；2001年，全球产销量飙升到1200万台，至2007年，格兰仕已经连续12年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续10年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。 2001年，格兰仕开始进军空调产业。以首创不锈钢豪华空调为先锋，格兰仕在第一个空调冷冻年度即跻身强势竞争品牌行列。2004年，格兰仕首创光波空调风靡全球，出口名列前茅，跻身世界主要空调制造商行列。2005年，“全球最大专业化空调研制基地”落户格兰仕，这个占地3000亩的超大规模空调研制基地集中开发生产光波空调，同时具备全球领先的空调核心配套能力。格兰仕计划将空调年产销规模扩张到1500万台，创建微波炉之后的又一个“世界冠军”。 2005年，格兰仕继微波炉、空调之后进入生活电器，集中研制和销售电饭煲、电磁炉、电烤箱、电热水壶等生活小家电。两年来，格兰仕生活电器均以100%以上的增长率向全球市场扩张，其中电烤箱、电饭煲、电磁炉等产销均已达到世界领先水平。 2007年，格兰仕开始推出冰箱、洗衣机等日用电器，并开始销售国际市场。 据了解，2007年格兰仕微波炉、空调、生活电器三大产业呈现出全面发力、齐头并进的局面，2007年公司总销售收入达到250亿元，同比剧增60%；其中出口达到10亿美元，同比增长30%。拳头产业微波炉产销量及市场份额仍稳居“世界第一”，全球销量2200万台，占有全球50%以上市场份额；而空调继2005年、2006年度成为最具成长力、产销增幅最大的品牌之后，又以全球25%以上的产销增量，成为2007冷冻年度国际市场先锋品牌。 无疑，格兰仕是中国制造的典型代表，也是制造“巨人”。然而，格兰仕在品牌建设方面却严重滞后，相对于格兰仕的制造地位来讲，是地地道道的品牌“侏儒”。格兰仕拥有自己的品牌“GALANZ”，并有规范的VI系统，在做贴牌之余，也生产和销售自有品牌产品。但是，在国内市场，格兰仕在品牌推广方面投入非常少，很少看到投放媒体广告，相比之下，同城兄弟“美的”在广告投放上要比格兰仕多得多，在中央电视台上经常可以看到美的的广告。 最近几年，由于格兰仕模式在中国很典型，因此受到企业界、理论界、消费界等各方面人士的关注，关于格兰仕的各种文章、报道和评论等在电视、报纸、报刊和网络上相当多见，甚至，有关于格兰仕的研究书籍《格兰仕商道》、《格兰仕精神》。但是，人们谈论最多的是，格兰仕的价格战、大规模制造等，给各方面人士的品牌印象并不太好，甚至有不少人将格兰仕形容为“价格屠夫”，在消费者心目中，格兰仕也更是“低价”的低档货。这与格兰仕自己的理想“高质量、低价格”的品牌定位是有冲突的，与格兰仕集团“百年企业世界品牌”的企业定位更是不相吻合。相比之下，美的、松下和LG的品牌形象却要好得多。美的以“原来生活是可以更美的”品牌诉求和传播主题，引领或者说唤起消费者对美好生活的无限憧憬和向往，客观上把自己企业的价值使命定位为为人类创造美好生活，这与人们的生活追求以及美的的产品都是非常吻合的。 “苦行僧”文化的负作用 格兰仕或许已经意识到自身在品牌建设方面的不足，将自身定位于“百年企业世界品牌”的世界级企业，就已经足以说明格兰仕对品牌的向往了。2004年，梁庆德在美国邂逅曾和平后，对格兰仕价格战进行了理性反思，追求价值的强烈意识在他的心头猛醒。并于后来招曾和平入格兰仕，成为副总裁。2005年开始，梁昭贤信誓旦旦地表白，格兰仕要实现从“世界工厂”向“世界品牌”的战略转移。诚然，格兰仕的愿望是好的，追求也是对的，但是格兰仕却没有意识到公司的“苦行僧”文化严重阻碍了公司打造“世界品牌”，甚至打造“中国品牌”都困难。当然，我说的是品牌是有美誉度的、相对高档的品牌，而不是只有知名度而没有美誉度的“草根”品牌。如果仅仅是“草根”品牌，今天的格兰仕已经就是了。 在“苦行僧”文化下生活的员工不可能打造出伟大的品牌。 每一个伟大的品牌后面都有一个伟大的员工队伍，只有伟大的员工才能打造出伟大的品牌。然而，由于格兰仕追求成本领先，公司以一种“苦行僧”式的方式来要求自己，要求每一位员工。格兰仕家电当普通消费品卖，从不花大量金钱用于店铺装修，甚至经常是在无装修环境下销售。格兰仕早期给每个办事处的租金预算一般都是600元左右，在经济较发达的大城市如上海，所给的预算也不过1000元，有很多经销商都说“格兰仕‘寒酸’，办公场所小，设施简陋。虽说是造空调的大厂子，自己用的却是窗机加风扇”。与其它公司相比，格兰仕业务员的费用预算要少很多。“到了差不多吃饭的时间，别的公司业务员主动等在那里要请客户吃饭，我们因为没有预算，只能找借口离开”。在这种“苦行僧”文化下，每一位员工关心的是如何节省，如何降低成本，早把公司的品牌形象抛到了一边。一个伟大的品牌的形成是需要成本和代价的，像格兰仕这样的企业，由于每位员工血液里流淌的是“节约成本”、“降低费用”，根本不会考虑去打造品牌，更不可能拿出一笔专门用于打造品牌的预算费用。公司高层虽有打造品牌的愿望，但是“格兰仕的转型计划推行不下去的主要原因来自执行层面的抵触与干扰，价格战已经成为公司中下层的共识。公司要转型走增值道路了，但下面的人不买账，很多方案在下达到经理层的时候都无疾而终，因为这些人是价格战的获益者”。 伟大的品牌需要每一位员工的精心培育和呵护，如果格兰仕没法转变“苦行僧”文化，格兰仕的品牌之路可以说根本无从谈起。 对供应商过度的价格挤压不利于树立“伟大品牌”形象。 为了降低成本，格兰仕对采购成本的控制是非常苛刻的。格兰仕的采购主要关注三个方面：质量、价格和服务。在价格一项上，格兰仕利用巨大的采购规模优势，要求拿到同行最低的供货价格。很多供货商看在格兰仕巨大的采购规模和及时付款的信誉，都跟格兰仕合作。但是，过度关注采购价格的做法无疑不利于格兰仕梳理“伟大品牌”形象。国际著名品牌在采购时，最关注的是质量和服务，其次才是价格。我曾经服务过的一家企业是雀巢、可口可乐等国际著名品牌的供应商，他们非常愿意跟这些著名品牌合作。原因是这些著名品牌的采购最关注的是服务和质量，而不是价格。在服务和质量方面有非常清楚的硬性标准和考核指标。但是，在价格方面并不是“死压”，而是遵循“市场平均水平”的满意原则，这正是我们常说的“共赢”策略，保证了整条产业链各个环节都有利润可赚。格兰仕以“摧毁产业链价值”的方式把产业链上各个环节的利润控制在最低，大打价格战，虽然让格兰仕在较短的时间内获得较高的市场占有率，但是这种做法从长远来看是不利的，也不是一个“伟大品牌”的行为。因此，如果格兰仕要想成为伟大的品牌，也有必要适度调整公司的采购策略。 对代理商利润的挤压更是不可能形成“伟大品牌”形象的。 为了实现销售价格最低，格兰仕大力挤压代理商利润。经销商跟着格兰仕是要赚钱的，但是“现在对格兰仕越来越没有信心了，一方面格兰仕在渠道上设置一级代理商、二级代理商，而美的代理商都是与厂家直接合作的，我们格兰仕的二级代理商根本没有资源去拼市场。另一方面，由于格兰仕一个地区不肯给一个代理商做，代理商之间也打得很厉害，根本没什么钱赚。”一位格兰仕的二级代理商如是说。代理商是连接格兰仕和消费者的重要桥梁，是格兰仕一个重要的形象代言，是格兰仕品牌的一部分，对于格兰仕品牌的建设是非常重要的。但是，几乎无利可图的代理商，除了想尽一切办法向消费者兜售产品外，根本不可能会对格兰仕品牌说多少好话、涂多少金。 强加在产业链上的“苦行僧”文化对格兰仕的品牌打造是非常有害的。如果格兰仕想从做大实现真正做强，打造品牌是格兰仕跨不过去的坎儿。如果格兰仕不走“品牌经营”之路，无论获得多少个“世界生产冠军”，格兰仕的竞争力都是非常脆弱的。要打造品牌，格兰仕必须逐步创新和调整“苦行僧文化”。带领整个产业链为消费者创造最大化的价值，并实现整个产业链的共赢是一个伟大品牌的使命。消费者价值最大化并不是价格最低化。如果格兰仕继续沿着“带领着整个产业链为消费者打造最低价格的产品”的路往前走，无疑是非常危险的。
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