企业文化与管理感悟

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“空降兵”与企业文化

 

文 / 王吉鹏

 

当公司遇到困境或业务变更时，从其他企业“挖”过来一名成功的职业经理人，来担负起改变公司命运或承担新业务开拓的重任，这似乎是一条解决问题最为简单和最容易的途径。然而“空降兵”从天而降，又多是高人，这种距离刚开始是一种美，但是随着物理距离渐渐缩短，企业却发现其“化学距离”却越来越大了。

企业从外部引入空降兵，一定是经过人力资源部门严格考核，至少在工作能力上一定是非常出色的，但为什么那么多空降兵在空降到一个新的企业中去却无法发挥出应有的水平，甚至很快离去呢？原因很多，但其根本原因往往是其无法认同原有的企业文化导致的结果。在中国，企业文化对空降兵的影响是最为深远巨大的，因为中国本土企业中90％以上的企业文化都是企业家文化，或者说是企业家群体文化，即企业的高层领导共同认可的文化。这和中国企业的现状分不开，首先中国的企业股权结构集中，公众化不够；再者中国的传统文化就是要有一个头儿，大家跟着头儿干。这种情况下，一旦空降兵来临，通常会遇到两种情况，一种是认可原有的企业文化并能够很快融入原有的企业文化中，然后把企业文化发扬光大，并把管理措施加上去，一荣俱荣。还有一种可能就是，无法融入原有的企业文化，其结果往往黯然离开。

要存异，必先求同。

对于一个企业来说，当它从外部引入空降兵，应该是需要引入新的理念或是新的管理方法，但是，任何一个企业从初创到成长壮大，必然会积淀形成自己独特的企业文化。那么作为职业经理人，特别是外来的空降兵，来到一个新的环境，必然会有与以前文化不同的理念和思想，有时，企业需要的，正是这种不一样的，更为先进的理念。但是，原有的文化根深蒂固又有优秀的部分。作为空降兵，首先必须把握的一个前提就是要在价值观念共同的基础之上，寻求文化理念的一致性。或者说要先承认企业原有的文化。“空降兵”的到来，在某种程度上会对原有的员工和既得利益者有所冲击。企业对新人总是心存戒备，很难对他们稍有出格或不同于企业旧有规章的举动有所包容，知识的碰撞、人格的冲突始终是彼此无法回避的问题。因此“空降兵”最好主动去了解新的企业，包括企业的发展史、企业文化、决策机制和关键的人际关系等等，特别是在民营企业和私营企业中，最容易犯这样的错误。

要治病，必先诊断。

如果一个企业感到需要从外面请人，一定是有靠自己解决不了的问题。那么“空降兵”进来肯定需要对企业进行某种变革。一些“空降兵”新官上任三把火，一进来就要“革命”，急于求成，效果反而不好。一般来说，“空降兵”都受过较高的教育，懂得许多先进的管理理论与方法，但是这些理论和方法并不是完全普遍适用的。要想成功有效地领导企业员工，必须根据新的环境，将新的管理理念和方法做些调整，使之能有效地改造原有企业文化。特别是一些在西方国家接受过训练的管理人才，或是缺乏社会经验的管理者，如果不能适时应变，在管理中就会产生“水土不服”的症状，就会形成无效管理。空降兵应对原有企业进行全面诊断评估，这一过程也可以帮助其进一步熟悉企业的情况，以便在改革实施过程中针对不同的情况予以不同的处理方式。另外，对于企业真正的“大老板”来说，我认为首先要“陪跑”一段，给予其一定的时间和空间，然后就应该放手。

要领导，必先得民心。

真正的“空降兵”应有足够的领导力，无论“降”到哪里，周围都会形成一个以其为核心的富有战斗力的团队。应该说，空降兵通常都是优秀的，甚至曾在其它企业工作时具有非常的向心力，因而他有可能由于过分自信而不会虚心向老员工请教，这就容易拉大与员工的距离，很难形成向心力。因而，作为一名空降兵，必须有虚心的态度，而不能依赖权力、高高在上。作为一名高管人员，非常重要的一点是为员工营造一个良好的环境，这种环境不仅指良好的工作环境，更为重要的一个令人愉悦的工作氛围。空降兵的到来通常会打破企业原有的平衡，使工作氛围变得异常，因而空降兵要想修复这种氛围，更需要很快赢得员工的心。

 

对于企业来说，将“空降兵”纳入企业的组织结构内，成为紧密的一部分，融入组织的精神文化、制度文化、行为文化、物质文化，可以说企业又经历了一个成长环，进入新的发展。但是，空降兵存在很大的风险，“空降兵”本身也容易水土不服。即使其来自于同一个行业的成功企业，也同样存在风险，因为在同一个市场，对于其中不同的企业，都有不一样的特点。如果企业能够靠内部“赛马”，形成人才竞赛格局，从而在内部提拔人才，久之成为一种企业文化，形成按共识的公平的规则去竞争晋升的机会。人人凭能力按规则竞争向上，从中选出“好马”自然也就不用空降。

 

王吉鹏：北京仁达方略企业管理咨询公司董事长

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我看服务文化之虚

文/ 王吉鹏

某位新加坡名人大姐说过：中国人还没有真正搞懂什么叫SERVICE。其实我一直不是很认同大姐的观点，可能是她话说得太直、打击面又太大吧。中国人怎么不懂service呢，那么多VIP、皇家、尊贵、帝王什么的，比你新加坡弹丸之地多了去了。一直以来，我和仁达方略老想回避服务文化的话题，可现实就是现实，哀其不幸、怒其不争之外，我们能做的只有鼓与呼了。

话说狗年正月初八，带儿子坐火车去大连，吃不准孩子该买什么样的票，在车站买票时特意让售票员看了看孩子，售票员大姐卖他一张儿童票（半价9元，全价17元人民币）。列车上查票，乘务员说孩子身高已经达到成人票标准，要求补票，我同意；补票要交1块钱手续费，我断然拒绝。于是乘务员没收车票，要我自己去找车长。少来这套，又不是我的问题，让车长找我。车长说这是规定。这是哪门子规定，你们出错我买单？害得我又花功夫又多花钱，又丢人又生气，这不是欺负人吗？

顺便说一句，铁大哥的企业文化是一切为了乘客，为了乘客一切什么的，还倡导一种服务理念，叫列车有终点，服务没有终点。

文化虽好，执行不力，典型的企业文化虚症。这种企业文化虚症在服务行业中表现尤甚。

为什么会产生这种病症呢？我们先来分析一下企业文化本身。在我们的企业文化研究体系中，企业文化可以分为四个层次：价值观层、行为层、制度层、形象层（如图所示）

 

 

（图片来源：《价值观的起飞与落地》，王吉鹏，电子工业出版社，2004）

 

在服务行业中，顾客感受到的一般都是外面的三层。服务人员的外在形象，服务人员的言行，公司给顾客营造的氛围等，象一阵风扑面而来，有的是“吹面不寒”，有的却是“百草折”。服务公司在管理时，也会注意到这种文化的坏影响，因而努力建设优秀的服务文化，于是，我们就听到了诸如：一切为了乘客，为了乘客的一切等等杨柳春风，感受到的，依然是胡天八月的凛冽北风。

究其原因，是企业文化在建设时就没有落实到价值观层面。服务人员从心里不并不认同或并不真正理解文化，又怎会表现得好呢？而价值观的建设是一个系统复杂的工程，需要做好诊断、提炼、灌输、维护等等一系列小工程，还需要坚持不懈地推行。

在价值观的塑造中，有很多切实可行的方法，其中最值得一提的是价值观最有效的传播方式——讲故事。作为组织生活某一特别方面而表达的、不断讲述的故事具有描述功能（提供信息和引起同感的体验）、能量控制功能（加强或减弱成员之间的紧张气氛），通过把该符号作为某些行动（兼并、裁员等）的理由使用而促进系统的维持。

企业的价值观与理念在向员工行为转化过程中，采取强行导入的方式往往收效甚微。通过把理念故事化、故事理念化，并进行有效地宣传，则会起到很好的效果。例如蒙牛集团的企业文化强调竞争，他们通过非洲大草原上“狮子与羚羊”的故事生动活泼地体现出来，就是理念故事化的方法，把抽象的理念变成生动活波的故事，进行宣传。而有些宣传，需要把故事理念化。在企业文化的长期建设中，先进人物的评选和宣传要以理念为核心，注重从理念方面对先进的符合企业文化的人物和事迹进行提炼，把这些理念进行宣传报道。在一家合资公司的企业文化咨询项目中，我们帮助他们按照企业文化的要求进行先进人物的评选，并在公司内部和相关媒体进行了广泛的宣传，让全体员工都知道为什么他们是先进，他们做的哪些事是符合公司的企业文化的，这样的榜样为其他员工树立了一面旗帜，同时也使企业文化的推广变得具体而生动。

总之，服务行业的企业文化建设要从“核心”开始。

 

王吉鹏：北京仁达方略企业管理咨询公司董事长

邮  箱：wjp@ren-manage.com

公司网址：www.ren-manage.com

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老板做好人，中层做坏人，才是良好的配合—转自《管理感悟-启迪心智的81个管理常识》—“中层篇”

作者：王吉鹏（北京仁达方略管理咨询公司董事长）

这不是指唱红脸和唱白脸的问题，而是指老板和管理者双方各自的职责问题。

以我们公司项目中心为例。项目中心一些咨询师有一些额外的发票要求报销，到项目中心负责人那里被采纳了，到我这儿被砍掉了，变成干部做好人，我做坏人，这个影响很大很坏，不好。应该是在项目中心负责人那里是讲原则、讲制度的，到我这儿把这些放了，这样才是良好的配合。我是制度的制定者，应该由我来修改制度，这样才对。你做干部的去改动制度，却由我来维护制度，整个管理就颠倒了，这怎么行。所以说有些干部不会做官呢。真正讲原则的应该是中层干部，他们最需要的就是讲原则，维护制度的尊严。我们的问题是中层干部不讲原则，没有原则上的坚定性。至于我去讲原则是比较尴尬，因为我既是所有者，又是经营者。如果由我去讲原则，员工不理解、不相信，以为我很在乎那几十块钱，这是很麻烦的。假如是项目中心负责人卡下来，这样就很正常，因为这不是他的钱。这个员工然后到我这来，我说几十块钱就算了吧，批给他，这样就比较好了。这就是良好的配合，就是这个意思。一定是老板做好人，干部做“坏”人。

我做集团公司总经理时，我得罪不少人，因为什么？因为我上面是老板，是董事长。如果我做好人，说这事你找老板，找董事长，那还要我做什么总经理。这个做坏人，不是突破原则的做坏人，而是给大家一种感觉，一定是在利益发生冲突时才表现出来。

[文章摘选自：仁达方略系列丛书《管理感悟-启迪心智的81个管理常识》—“中层篇”]

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欺负人的、欺骗人的和气死人的企业文化

文/仁达方略  王吉鹏

某位新加坡名人大姐说过：中国人还没有真正搞懂什么叫SERVICE。其实我一直不是很认同大姐的观点，可能是她话说得太直、打击面又太大吧。中国人怎么不懂service呢，那么多VIP、皇家、尊贵、帝王什么的，比你新加坡弹丸之地多了去了。一直以来，我和仁达方略老想回避服务文化的话题，可现实就是现实，哀其不幸、怒其不争之外，我们能做的只有鼓与呼了。

过年了，神经不紧张，深入体验了一下铁路、宾馆和民航的企业文化，原打算写个过年体验企业文化三部曲啥的，一想大家过年还在坚持工作，不容易，就写一篇吧，大不了题目狠一点儿，就当狗年放狗屁吧。

 

欺负人的企业文化

 

话说狗年正月初八，带儿子坐火车去大连，吃不准孩子该买什么样的票，在车站买票时特意让售票员看了看孩子，售票员大姐卖他一张儿童票（半价9元，全价17元人民币）。列车上查票，乘务员说孩子身高已经达到成人票标准，要求补票，我同意；补票要交1块钱手续费，我断然拒绝。于是乘务员没收车票，要我自己去找车长。少来这套，又不是我的问题，让车长找我。车长说这是规定。这是哪门子规定，你们出错我买单？害得我又花功夫又多花钱，又丢人又生气，这不是欺负人吗？

顺便说一句，铁大哥的企业文化是一切为了乘客，为了乘客一切什么的，大概他们知道我身上有一枚硬币，带着又沉又不安全，委婉地帮我保存吧。铁大哥还倡导一种服务理念，叫列车有终点，服务没有终点，真是太令人感动了，其他乘客都走光了，我和儿子还在享受服务，大过年的，我真过意不去。

 

欺骗人的企业文化

 

终于住进舒适的宾馆了，儿子很高兴，进门先洗手，这是孩子的好习惯。听到孩子“啊呀”惊叫，我赶紧冲进卫生间，还是家乡人热情，水龙头的水汪汪地，孩子前胸都湿透了，确实没骗人，也让孩子搞懂了为什么叫水龙头。

晚上洗澡，儿子小脑瓜放炮受点儿轻伤，到处找不到浴帽，打电话，人家说马上给送。半天不来，又问，不好意思，下班了，明天送吧。得，过年嘛，明天就明天吧，就是纳闷我住过的那些酒店，没事老往里放妇女卫生用品，害的有一次媳妇到上海看我，好不容易才解释清楚，这不是设套让我们夫妻不合嘛。

早晨起床晚了点，错过早饭时间了，床头摆放一张卡片，标明火腿肠多少钱，饮料、方便面多少钱的，赶紧满屋找，屁也没有，打电话问，人家让咱自己到3楼去买，方便面4元，火腿肠2元，给儿子10元买面2肠1，儿子买回来，跟我要2元钱，原来3楼的面5元，多亏孩子身上有压岁钱。这哪行，找她去，钱是要回来了，这饭没心情吃了。

好像这家酒店有国家什么局认定的4个五角星什么的，门口喜气洋洋地挂着巨幅对联，好像是“家”呀、“温暖”啊、“展宏图”啥的，还是这个家好，没人惯孩子毛病，就是这说话不算话可能差点意思，小孩子学不得，不然这诚信啦、和谐啦什么的还不得下一个狗年才能旺旺呀。

 

气死人的企业文化

初九大连暴雪，航班大面积延误和取消，人不留客天留客，本无可非议。晚上9点50的飞机，下午3点我就开始电话查询，航空公司说大哥你问得太早了，得，谁让咱急脾气呢！人家说你再过2小时问吧，这回别急，6点再问，说他们也在等消息，那什么时候有消息呢，我还要酒店退房和冒雪赶往机场呢，我话音未落，人家电话已经挂断了。嗨，在家千日好，出门一时难呐。现场去吧，赶到机场，7点40分，看着漫天大雪，听着天气预报，小孩子都知道飞不了，人家航空公司就是不取消航班，等吧，11点，问到底如何，能定下来取消也好给孩子找个住处，人家说等领导意见，看来领导比老天爷厉害，他老人家说能飞你就得死等。12点，问，人家说领导还没有决定。这样孩子哭大人闹的到了夜里1点，人家说不好意思，很抱歉地通知您，由于天气原因航班取消，咦，不是等领导的意见吗？老天爷又夺回政权了？机场外面连个车影也没一个，人家航空公司又不管，还要求咱得到通知30分钟内必须到机场，明摆着让孩子睡机场的水泥地嘛。气死了，闹他们去！

顺便说一句，这家航空公司的企业文化是缔结一份心灵合同什么的，大概是工作人员考虑大家旅途寂寞，集中起来比较热闹，哄大家开心吧，真难为他们了。

 

现在是初十下午3点10分，归期遥遥无期。外面艳阳高照，这家3个星星的宾馆房间有一点点冷，我全身披挂在写这篇狗文章，儿子捂2床大被在看电视。这小子身上染了不少毛病，回北京得好好修理修理他。

 

王吉鹏：北京仁达方略企业管理咨询公司董事长

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企业把管理权限分成三六九等，而不是把人分成三六九等—转自《管理感悟-启迪心智的81个管理常识》—“打工仔篇”

作者：王吉鹏（北京仁达方略管理咨询公司董事长）

我认为，在管理中，很多毛病是惯出来的。比如说，我在某个企业做事，我的职位低，有很多不容许我说话的地方我可以不说，但在我的职责范围内的事情，我完全可以不卑不亢地表达我的意见，而不是不敢表达。社会上有很多人，因为地位低下，就丧失了自尊，这是很令人痛心的事情。

企业给你权限小，并不是剥夺了你的自尊。比如说，我们在电影中看到英国的侍应生从来不低头，腰板挺得笔直的，不像中国的侍应生点头哈腰的。所以说，我们把管理权限分为三六九等，但并不是代表把人分成三六九等。因为权限虽然有差异，但人格是没有差异的。人格、自尊是独立的，与你担任什么职务、有多大权限无关。

对员工来说，应该明白这样的道理，企业的发展才是自己的幸福，企业严格管理的受益者不只是老板，员工也可以分享这份成功（前提是企业要兑现对业绩的奖励）。还有，严格的管理是针对事而不是针对人的，如果把职责范围内的工作做到最好，没有人也不应该有人对你吆五喝六、颐指气使。

企业把管理权限分成三六九等，而不是把人分成三六九等，没有哪个企业哪种文化规定底层员工在人格上也要低三下四。如果你低三下四了，那是你的问题，而且因为这样的低三下四会助长别人对你的颐指气使，助长别人对你的蔑视。如果凭一己之力不能改变这样的文化氛围，可以用脚投票——走路。走路的员工多了，如果管理者还不觉醒，那么倒霉的就是他们了。

对老板和管理者来说，你应该理直气壮地进行严格的管理，但是不应该欺弱凌小，不应该去对员工颐指气使，大声呵斥，侵犯员工或下属的人格与尊严。作为管理者，应该切记：企业把管理权限分成三六九等，而不是把人分成三六九等。在人格尊严上，我们人人都是平等的，不平等的只是职务和权限等等这些外在的东西。

[文章摘选自：仁达方略系列丛书《管理感悟-启迪心智的81个管理常识》—“打工仔篇”]

kanter

不错，谢谢楼主的分享，有些启发

北极浪子

我喜欢王吉鹏这哥们，哈哈，喜欢他这种风格。