古科举对“草根企业”的启示

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　　纵观历史，草根企业的起步阶段无非采取三种形式。

　　第一种是以血缘关系为纽带，以家庭为单位的生产经营方式。其中最有代表的就是以浙江南部农村的“家庭作坊型”，后来发展为“家族型”、“温州模式”。他们以市场为导向，瞄准加工业、轻工业和小商品生产，并且带动了千家万户齐动手，既有细致的分工，又有多种形式的合作，一个乡、一个村以生产同一种产品为主，乡与乡、村与村、户与户之间通过市场供求关系形成了一整套的商品产业链。

　　第二种是以地缘、学缘、司缘关系为纽带，校友、老乡、同事等共同达成的“聚义厅型”。他们凭着兄弟般的情义，各自分头协作，共闯难关。

　　第三种则纯粹是个人单枪匹马闯天下，他们个个身怀绝技，多才多艺，执着于个人的理想，体现出“独孤求败型”的才能甚至是孤傲。

　　当然了，也有一些公司会在这三种形式中不断演变。

　　无论是哪种初创形式的草根企业，都有一个共同的特征，那就是所有权和经营权高度统一，把有限的资金、人力、经验、激情集中起来，使整个企业产生强大的向心力，越是困难越是坚韧，其中更是不乏可歌可泣的创业故事。　　　　随着市场环境的变化，资本的积累，“优胜劣汰”，没能迈过第一道门槛而中落的企业暂且不必多说；有些企业逐渐发展壮大，随之而来的就是突然发现只依靠家族、哥们儿、单打独斗的生产关系，已无法适应企业生产力和竞争环境的发展需要了。

　　对于“家族型”企业而言，虽说“举贤不避亲”，但总不能依靠“七大姑八大姨”来负责企业的各项事务吧？一是企业需要的人才很多，肯定没有那么“七大姑八大姨”可供选择；二是“七大姑八大姨”甚至亲生儿女的经营管理能力已无法达到企业的发展需要，也无法适应发展中的市场竞争要求；三是经过几十年创业，企业的“族长”大多年世已高，至少得考虑一下接班人的问题吧。

　　对于“聚义厅型”的企业而言，虽说义字当头，但总不能象当年水泊梁山大口喝酒大口吃肉的过命兄弟去守住一小块儿江山并进行二次创业吧？更何况就连佛家也说“随缘而来，化缘而去”，随着最初的哥们儿关系的不断分解和重组，恐怕单凭江湖式的“义气”二字也不足以完成大家一起发财的心愿的。

　　对于“独孤求败型”的企业而言，个人能力再强，俗话说“一个人混身是铁，能碾几颗钉？！”更何况，现在的企业终究无法逃脱“产品、价格、促销、渠道”的4P原则——无论是继续深化自身企业的产品与服务，还是象《蓝海战略》所说的那样去突破旧的市场竞争边缘。

　　企业要继续发展，就必须从社会上取才了！这下子问题就来了——选择什么的人才？如何选择人才？如何保障选择到合适的人才？尤其对于高级岗位而言，这个问题就显得更要严重。

　　先让我们看看中国的古人是如何通过“古科举”制度来解决这一问题的吧——



“古科举”：成于制度，败于机制

　　“古科举”是中国古代读书人参加的人才选拔考试，是中国封建王朝通过考试选拔官吏的一种制度。它创造性地把读书、考试和当官三者紧密结合起来，“学而优则仕”，不论门第、在考试产生的“士大夫”阶层，参与国家各项事务。

　　隋之前的王朝，选才采取“分封世袭制”、“察举制”、“九品中正制”。当官的基本条件是：有显赫的家庭背景，或有地方官员和高门权贵的推荐。也就是说，选拔人才的实权并没有真正控制在朝廷手中。世局的混乱无论是在史书、演义还是电视剧的描述中，比比皆是。

　　隋文帝破旧立新。他突破门第的限制，按考试成绩择优录用，从而将选才权力从地方收回到中央。这实际上是对皇权、地方、民众等各方权益职责的大洗牌。

　　唐代确立科举制度，扩充国学规模，扩大考生来源，增加考试科目，丰富考试内容，尤其对诗赋这一创造性文体的重视，促进了文学艺术的繁荣和发展，确立了唐诗在中国文化史上的地位）。另外，名士的推荐也成了能否当官的重要因素。当年白居易凭一首“离离原上草，一岁一枯荣。野火烧不尽，春风吹又生。……”语惊四座，更是得到老诗人顾况的亲睐，从而顺利走上仕途。

　　宋代为加强皇权对选才的控制力度，减少考官及士子结党联派的可能，对科举制度的形式和内容都进行了重大改革，包括放宽应试的条件，大大增加取士的数量，确立三年一次的科举周期，增加“殿试”环节，确定“三级（州试、省试、殿试）”应试制度。为防止科场徇私舞弊，还创造了“糊名”和“誊录”（尤其“糊名”的影响一直延续至今）。

　　元朝开始以“四书”取士。

　　明朝对科举高度重视，其考试方法之严密更是远远超过了历代皇朝。非进士不入翰林，非翰林不入内阁。而学堂成了科举的必由之路。这时，开始了臭名昭著的“八股之风”——刻意维护皇权，束缚民众的思想，同时开始把科举制度和封建体系引向绝路。

　　到了清代，几乎把明代的科举制度完整地继承了下来；只是分了满汉两榜取士，有民族歧视之嫌。它把“八股”发展到极致，官场派系斗争也发展到极致，选才取士也名存实亡。翻开历史，多有“矫枉必须过正”的做法，古科举的灭亡也不例外。由于不能与时俱进，考试内容陈腐、形式僵化，“科举”成为社会各项事务前进的障碍而被废止。

　　凡事都有时代性，我们不能要求古人象现代人那样思考阶级利益的本源，但有一点是可以确认的：“古科举”制度延续了1300年，它见证了多个王朝的更替。所谓存在本身就是一种道理。它从一开始就是在“发现问题、解决问题”——初衷在于巩固中央集权，但其连带的社会影响却也是有目共睹的。

　　如果单纯地把科举列为封建王朝的罪证之一，恐怕有失公允。毕竟，再优秀的制度也不可能代替完善的经营机制和优良的文化氛围——

“心态”：企业和人才首要面对的问题

　　中国的草根企业已超过400万，普遍存在着投融资困难、信息不对称、经营管理水平低、维权能力差等问题。而这些问题都集中在一点，即企业内部人才队伍的缺乏或不完善。电影《天下无贼》，葛优一句“二十一世纪最缺什么？人才！”在观众笑声之余，经大家细细品来，却也道出了企业和社会发展的关键因素。

　　刚才谈到了，草根企业现在遇到的问题是：选择什么的人才？如何选择人才？如何保障选择到合适的人才？

　　这里暂且不提企业主与职业经理人的关系。先谈企业、企业主与员工的关系。

　　企业在于行业规划，员工在于职业规划。而这两种规划能否统一，是企业与员工之间关系能否长久的关键。

　　没有员工的利益就没有团队的利益，没有团队的利益也就没有企业和企业主的利益。更何况，在企业主眼里，员工到底是工具、奴仆还是合作伙伴呢？在员工眼里，企业主到底是跳板、主子还是合作伙伴呢？

　　企业是在做生意，还是在做事业、“做盘子”？员工是在打工，还是在和企业主合作、和别的员工合作？

　　在笔者看来，如果还没有确定企业主与员工、与职业经理人之间“公平、诚信”的合作关系，恐怕永远都是企业主与职业经理人之间互相报怨：企业主报怨现在的职业经理人环境太差，而职业经理人们报怨企业主太土、太不近人情、太抠门儿，甚至“把我们当贼似的看着”。

　　这似乎是一个“心态”的问题。如果没有把这个问题搞清楚，还是不提什么“企业家”和“职业经理人”的问题为好——

　　企业主选拔人才，在摆正“公平、诚信”合作的心态时，还需要为人才考虑四个方面的问题。
　　一是利益。人才到企业中来，为企业出体力、出智慧，企业能给人才什么样的“好处”？
　　二是舞台。人的才能需要有发挥的场所，也就是说，能够给人才一个什么样的位置？如果舞台太大，会把人才累死；如果舞台太小，人才无法施展才能，就会对企业造成极大的浪费。
　　三是情感。情感纽带是产生企业向心力的关键。企业主把人才当作“自己人”还是“外人”？企业主如何把“外人”变成“自己人”？
　　四是机制。选拔人才是需要制度的，但不能只依赖于制度。制度是“死”的，而人是“活”的，对人的管理只能依靠灵活的机制，才能打造学习型的团队，不断从内部培养所需的人才，进而达成开明、鲜明、统一的企业文化。

　　人才选择企业，在摆正“公平、诚信”合作的心态时，还需要为企业考虑四个方面的问题。
　　一是利益。到企业里来，能为企业带来什么样的“好处”？能不能把自己和利益和企业的利益捆绑在一起？
　　二是定位。在企业提供的舞台上，选择什么样的责任和权利，担当什么样的角色？
　　三是情感。是否能把这个企业当作是自己的企业来看待？是否能为企业向心力的凝聚主动发力？
　　四是专业。是否能尊重企业发展的历史，尊重原有的企业文化氛围，并为之带来新的气息，从专业的角度为企业解决实际的问题？

启示：“草根企业”的“新科举”时代

　　我们不妨这么定义：“新科举”是中国草根企业根据企业各发展阶段的需求，不论门第，不论出处，通过多种考核方式从企业内外选拔人才和培养职业经理人的一种机制。它把军队、家庭和学校三者的功能紧密结合起来。让企业选拔的人才，参与企业决策，负责企业各层面的经营管理工作。

　　值得欣慰的是，中国的草根企业已经开启了“新科举”时代，无论在内部选拔还是外脑空降方面都做出了种种尝试，并积累了许多宝贵的体会和经验。
　　
　　力帆集团董事长尹明善：
　　中国特色的家族企业的发展不可能脱离传统，而我们中国几千年的传统文化就是“家文化”。我认为一个企业用人之道有上中下三层。下层是用人为亲，中层是用人为贤，上层是贤亲并举。所谓“亲”，不一定是家人、同学、朋友、老同事。那些跟我干了很多年的，不是一家人也变成一家人了。……选拔人才，是企业最揪心的事情。对内部我两年考一次，哪怕是个小工人都有参与考试的资格，无论出身多么贫寒，都有同样的机会。……作为董事长，我主管的是企业的战略发展和人力资源，兼管的挺多的，包括投资方向、财务预算等等。对于这些兼管的事情，我只是出出主意，主要还是要靠经营管理执行层面的经理人去做。我希望经理人守他们的本分，而我作为老板要做到厚道，所以我在企业提了一个口号：“老板厚道，员工地道，和谐企业，生财有道”。
　　
　　均瑶集团董事长王均金：
　　我们把战略定好了，然后请最合适的人来做事情。我们现在的CEO黄辉先生是我们从外部选拔或者说是“空降”的人才。在他进入公司之前，我们就开始摸底，聊企业发展，聊未来发展方向，聊中国的行业走向。他个人的谈吐、举止、思维、逻辑性都是我们非常注意的问题。而对于他的职业规划，他的计划和责权关系，我们也是非常关注的。尤其在企业的高层，无论董事长、总裁还是总经理，我们对整个战略发展方向、对组织机构等方面达成共识，这是非常重要的。而在经营实践中，我们看到的是黄辉充实的职业操守、科学的计划性和真实的执行力。
　　
　　贤才第一必须道德上优秀，第二必须办事理性而公允。古科举考的正是这两样东西。科举题目出自圣贤经典，这首先是考的是思想道德水准是否悟到前辈圣人的境界，是否能与统治者一致。而科举内容的章法有严格的要求，这考的是思维有大局观又不失细节。而策论考的是思维的理性和逻辑感，是否有能力或有潜力解决实际的问题。

　　历史证明，千年封建制度的延续，科举在相当程度上发现和任用了一批优秀的人才，构成了各级经营管理体系。而古科举中落并最终走向灭亡，除了归结于政治体系阶级性的致命弱点之外，更直接的原因就在于选才机制的不完善、执行不到位，从而导致制度流于形式，形成恶性循环，并加速了王朝的更替甚至灭亡。
　　“科举”无论是古是今，目的毕竟不是挑选文学家，而是擢选“经世济民”、能办实事的贤才。科举本身是一种能力测试的渠道。这个渠道的通与堵，关键还在于选才机制本身是否完善。

　　任何时代的选才制度，都不可能解决当期所有经营发展的问题。同样的，对于中国的草根企业而言， “古科举”对我们的启示关键在于选才的规则和程序。而能否通过这个启示把企业搞好，关键的还是在于企业对规则和程序的有效执行。

　　对于过去的草根企业，无论是“家族型”、“聚义厅型”还是“独孤求败型”，都不能持完全否定的态度。毕竟中国的市场经济经历的时间还太短，草根企业和职业经理人存在的历史也太短。我们对草根企业不应怀着太多的苛求。但是面临世界经济走向全球化、一体化所带来的激烈竞争，对于中国草根企业来说，能否“中学为体，西学为用”，能否科学地建立选才制度、不断地完善自己的“新科举”机制，能否不拘一格选人才，并用这些人才把企业打造成新军队、大家庭、好学校，恐怕将成为市场竞争最关键的看点