管理规范化，理念还是实务?

寒山

我们常常看到一些掌握资源的人在某些组织内尤其是民营企业内格外风光，对事想放就放，对人爱理不理，举例来说，比如财务人员、比如采购人员，再比如司机、计算机硬件或者网络管理人员，甚至食堂/宿舍等后勤管理人员等等都是企业内掌握实际资源的关键人员，当然，我的这种理解可能比较偏颇，但如果由此，我们能够明白一个组织的管理化水平其实只在这些细节地方可以体察到，我们就可以找到观察一个企业管理水平的关键细节，这个细节其实与企业的办公大楼如何富丽堂皇，与这个企业的领导是否深具个人魅力没有任何直接或必然联系。fficeffice" />

我们可以试着来理解这样一种现象，如果企业家本人即是通过获取资源而导致成功，那么在他的经营实践中，他必然会对企业内的资源看管甚严，那么他把企业内的资源交给自己信任的人来看管就顺理成章了；由此，对于企业内部资源有几个关键概念就需要特别指出：

第一，其实际支配主体是企业家及其“裙带”（特指相信的人），而不是需要资源的人。

第二，其关键动词就变成控制，而不是服务；

第三，其目标在实际过程中就演变成防范，而不是效率和效益。

我们自然会觉得这样经营显然无法在今天或者明天的竞争社会中通行，那么，我们就不能回避一个在经营实践中非常重要的关键问题，企业内部资源如何管理？事实上，也有不少企业因为看到了其中的问题，而正在信誓旦旦的搞规范化管理，企业老板以及总经理给予足够重视，口号一箩筐，又是“充分授权”，又是“违规者斩”，甚至会给正在组织推进规范化的部门下达规定限期完成的死任务，但却收效甚微，原因在什么地方？

因为资讯比较发达，企业经营中的规范化资料并不少见，如果愿意，甚至可以找到同类的规范化运作企业的所有成文的与不成文的制度与配套措施，但为什么仍旧是不规范的企业居多呢？

以为自己无所不能的企业家总有一个倾向，希望通过一两次运动或者集中精力和时间就能够解决发展过程中遇到的任何问题，然后就可以抛开这个问题去解决其它问题了，但这样的倾向恰恰与规范化运作的理念背道而驰：

首先，规范化的行为方式是长期坚持，而不是运动式的闹剧；

其次，规范化的前提是平等的劳动关系的建立，从老板的自觉行为或者政府的规范执法开始；

第三，规范化的基础是放权与授权，从限制老板的行为开始；

第四，规范化的目标是对事负责，而不是对人负责。

籍如此，我们可以知道规范化管理作为一个企业做大做强的起点与基础的认知和理解才是规范化管理推进的真正障碍，对规范化提的最多的企业往往是从心底里对规范化最不认可的企业与“企业家”，因为它会限制企业的经营管理的可能的灵活性，也会限制准备平生所学充分发挥的天才人士的发挥空间，

由此，我们也明了所谓规范化的管理无法见得成效的更深的原因，其实仍在企业家对规范化的认知。也如金融大师索罗斯对社会现象的理解，我们对社会现象的认知而不是社会现象本身才是决定我们的行动的真正原因，也由此，我们才能明白规范化管理在规范化管理者的工作中会成为管理的，而在灵活应付管理者的眼睛里成为显见的障碍的真正原因。

任正非2002年描述华为的一段文字可以作为规范化管理的意义与目的的注解，“华为在职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺。华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法，还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。重复劳动、重叠的管理还十分多。这就是效率不高的根源。我看过香港秘书的工作，有条有序地一会儿就把事做完了，而我们还要摸摸索索，做完了还不知合格否，又开一个小会审查，你看看这就是高成本。”

任正非的结论是：对人负责制与对事负责制是两种根本不同的制度。对人负责制是一种收敛的系统，对事负责制是依据流程及授权，以及有效的监控，使最明白的人具有处理问题的权力，是一种扩张的管理体系。

创业难，守成更难，但知难不难。

对于真正有志于把自己事业做大做强的企业来讲，过去的成功经验往往是明天的失败之母，在事业渐大渐高的时候，惟有惶者才能生存。