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问题1：知识员工的流动困扰 我是一家应用软件公司的创办人，公司规模不大但一直保持盈利，目前令我最头疼的是公司的核心员工留不住，想了很多的办法，比如增加员工的工资（目前公司的工资水平属于行业的中上游了）等等，但是效果并不明显，我看到很多专家提出要加大对知识性员工的精神奖励可以降低知识员工的流动率，但是我觉得这一方法恐怕不会管用，涨工资等实实在在的利益都留不住员工，务虚的精神激励能起作用吗？为降低知识型员工的流动率，有哪些措施更有效？ 这是一个非常复杂的问题，员工的流失原因错综复杂，需要根据企业的实际情况进行具体的分析才能确定正确的应对之道。我这里从知识员工管理的角度给你些建议。 相比体力工作者，知识性员工所从事的工作是创新性的，知识员工的价值创造能力更强，因而对工作的成就感、对工作回报（薪酬水平）的要求更高。同时因为知识性员工是靠自己的知识与技能来获得生存与发展的职业空间，可选择的面宽，因而对组织的依赖性差，一旦对企业某些方面不满意或者有更好的机会，就很容易流失。正因为知识员工具有这样的特点，所以单项的措施很难真正留住这些员工，只有构建一个良好的系统才能达到目标。 首先，提升知识性员工对公司的认同感。员工认同公司的价值观、公司的文化、公司的前途、公司的管理层，这是留住员工的第一要素，也是知识性员工管理的第一要素。没有员工对组织的认同，任何留人的策略与措施都不会起到实质性的作用。这实际上是一个组织承诺的问题，组织对员工要从情感的承诺，上升为持续承诺和规范承诺，长期的规范承诺是有效管理与留住知识性员工的根本。 第二，对知识性员工所创造的价值进行科学评价，这是有效激励知识性员工的前提。激励不当、激励不公平是知识性员工流失的一个重要原因。知识性员工的绩效评价很难，很多企业采用了大锅饭的形式而放弃了评价，其实大锅饭对那些优秀的员工而言是最大的不公平。 第三，老板要舍得回报知识、回报价值。企业要树立大薪酬的理念，做好物质激励与非物质激励、长期激励与短期激励的平衡。激励不能仅限于金钱，金钱只是保健因素，具有一定的竞争力与吸引力即可，培训、成就感、认同感、员工个人成长等非物质激励策略对知识性员工更有价值。从激发知识性员工的积极性、创造性与留住员工的角度讲，企业应该以股权激励、期权激励等长期激励为主。 问题2：股权激励的价值与原则 我们是一家外包型的软件开发公司，公司业绩比较稳定，为了公司的持续发展，老板准备学“华为”公司，在不失去控股权的前提下实施全员股权激励制度，但是他有一个担心，不希望股权激励变成员工的福利而违背激励的初衷。请问，实施股权激励老板所付出的代价是不是太大了？股权激励有效实施应遵循哪些基本的原则，避免哪些陷阱？ 非常赞赏你们老板的胸怀与勇气，看得出来你们老板是在做事业而不仅仅是为了赚钱。股权激励本质上企业的利益分享计划，老板要悟透舍得之道，小舍小得、大舍大得。股权激励能否真正实行、能否真正起到作用，关键在于老板的境界与理想。 股权激励一直是我很赞赏的一种模式，在对知识员工的各种激励中，股权激励的价值最大时效最长。我常用四个“金”来表达股权激励对企业的价值。金色的梦：如果员工认可自己所在企业这个平台，股权激励会给员工一个未来的期冀，因为存在这份期冀，员工会对自己目前不尽如人意的一些事项，如薪酬、工作条件等给予理解；金饭碗：股票期权会让员工格外珍惜目前的工作机会，对于员工来说，如果企业能够按照预期的设想发展，无疑是获得了一个长期的利益保证；金色的握手：股权激励将企业与员工的利益紧紧地绑在了一起，从而有可能实现员工与企业风险共担、企业与员工利益共享这么一种理想的成长模式，如果做到了这一点，我相信企业会有很好的前途，用古人的话讲，“上下同欲者胜”；金手铐：知识员工的流动性一直是困扰企业的一大难题，我认为股权激励是最有效的留人机制。 你们老板的担心是有道理的，很多企业在实施股权激励时光给股权忘了激励。企业在实施股权激励时，有两点需要特别注意，一是给什么人，二是怎么给。一般而言，股权激励的对象是公司的核心人才，核心人才的范围不同公司有不同的标准，一般会包括中间管理层、关键岗位的知识性员工等，但我认为可以有一条基本的衡量标准，核心人才是那些曾经为公司创造价值未来仍然会创造价值的人才。员工所创造的价值也应该成为公司分配股权数量的唯一标准，而不应该是学历、年功等标准，这就需要公司对知识性员工所创造的价值进行科学的评价，知识性员工的绩效评价很难，难也需要做，否则失去了公平性，中国有句俗话，“不患寡而患不均”，如果做不到公平，会引发出新的矛盾。 你公司实行全员持股也未尝不可，但是不同贡献的员工、创造价值不同的员工，应区别对待，否则激励就变成了福利，甚至变成负激励。 问题3：有害的管理方式与风格 我公司有一位能力很强的销售总监，但是其手下的一些优秀的销售人员纷纷离职，经过我们多方的调查与分析，包括与离职人员的访谈，确认这位销售总监的管理风格是造成优秀员工离职的最主要原因。这位总监属于非常强势的人，管理上有些简单粗暴。经过公司高层的开导，这位总监也认识问题所在，但他表示自己的个性如此，很难改变，这就给公司出了一个难题。这一事件使我们认识到一个管理者的管理风格对管理知识性员工是如此的重要。想请教您，哪些管理风格对知识性员工的伤害最大？以便于我们今后在选拔管理者时能够充分注意。 在人力资源领域有一个基本规律：直接主管是知识性员工流失的最主要原因。美国一家著名的管理公司调查表明，66%以上的知识员工流失是源于直接主管；美国另一家管理咨询公司HEY调查表明，57.7%的主管不是激励下属而是打压下属。 总结起来讲，对知识性员工伤害最大的管理方式与风格有四类，第一类就是你公司那位销售总监的管理风格，我们称之为粗暴简单的管理方法，这类管理风格非常伤害员工的自尊心；第二类是管理者自己个人成就感太强，表现为自私、只注重个人动机，对于这类管理者，下属总有一类被出卖的感觉；第三类是管理者不不培养下属，害怕下属超过自己，对于这类管理者，下属感觉难有出头之日；第四类管理者表现为管理有余、领导不足，这类管理者更多地利用管理工具或职位赋予的权力来迫使员工。 上述所列四类管理方式有管理者能力方面的原因、有品德方面的原因、也有个性方面的原因，其中第二类、第三类管理者根本就不是合格的管理者。一个团队的管理者有两个最基本的使命，明确团队的目标与培育下属。第一类、第四类管理者通过自我修炼、学习是能够提升自己管理能力、技巧并规避自我个性上的缺陷的。我的建议是知识性员工的管理者要更多地使用领导力，管理与领导是不同的，领导力更多地表现为影响力，对员工动机、成就欲、行为的影响。 问题4：知识员工的评价体系 知识员工的业绩有时很难衡量，为此我们公司引入了当前非常流行的360度考评制度、胜任力模型，虽然我是一名人力资源的主管，但是以前从来没有接触过这些考评方式，收集了一些资料反而让我更加的混乱，有的专家认为利大于弊，而有的持否定态度。请问，企业如何构建知识员工的绩效管理体系？ 从你的问题来看，你把企业绩效管理体系、职位评价体系、员工能力评价体系弄混了，当然这并不是个别现象，很多企业都存在这样的问题，所以很多管理工具也就被误读了，比如你提到的360度测评反馈、胜任力模型等工具。 知识员工的评价体系由三部分组成：对人的评价、对职位（岗位）的评价、对事（绩效）的评价，不同的评价有不同的价值与应用，不同的评价需要不同的方法，如果混淆了，将企业的管理带来极大的混乱。 先说对职位（岗位）的评价，评价的标准是职位的重要程度、贡献度，评价方法可采用360度测评与反馈法、海氏评分法、市场对比法等，主要价值在于决定职位（岗位）的价值贡献度，进而以此决定基本工资，这是显而易见的，后勤主管肯定与销售主管的工资等级不一样。很多企业并不会对职位做明确的测评，只是大致估计一下，但其原理是一致的。 对人的评价一般包括三个方面内容：能力、素质、态度，评价方法可采用360度评价与反馈法、胜任力模型等，主要价值在于决定人与岗位是否匹配，如果适合某个岗位，则可以享受某个岗位的待遇（主要指基本工资）。可见，对人的评价主要应用于人才的选拔与任用上。 对事的评价通常就是我们所说的绩效管理，这是知识员工评价体系的核心。这里有几个基本的原则需要深刻理解，一是绩效管理不等于绩效考核，绩效考核只对结果负责，而绩效管理既关注结果又关注过程；二是绩效是干出来的而不是考出来的，考核不是目标，考核是为了促进员工绩效的提升；三是绩效是一种导向，引导员工去创造价值与贡献，企业回报（激励）什么，员工才会创造什么，企业回报年龄（如日本的年功制），那么员工只能是在企业中熬年头，如果企业回报职务，那么员工只能是争当官，如果企业回报技能，那么员工只能是拼学历，所以，以职称、工龄、学历等与绩效没有直接关系的事项代替对绩效的评价是错误的理念。 绩效管理既关注结果又关注过程，有好的过程才会有好的结果。知识员工创造价值的过程可控度低、结果长期才显现，因此他们的绩效管理是个难点，但是难也不能放弃吃。在实践中，过程考核关注的是态度、行为、团队合作等事项，可采用的方法有关键事件法等；结果考核的是目标与实际成果的差距，有些知识员工创造价值需要很长的时间，那么企业也必须从短期评价走向长期评价。 问题5：团队激励与个人激励的平衡 我公司的一个大型项目攻关组最近取得了重大的阶段性突破，公司准备给予重奖，但在团队成员之间如何分配奖金产生了分歧，有人主张平均分配，因为成果是大家紧密合作获得的，有人主张按照贡献分配，因为有部分团队成员起到了更为关键作用，我倾向于后一种分配思路，但是害怕影响以后团队成员之间的合作，请问您我们该怎么办？ 我始终反对大锅饭这种分配方法，这种表面上的公平对那些优秀的知识性员工而言是最大的不公平，这样做企业迟早要付出代价的。有的优秀员工慢慢开始变得消极了，极端的可能变为出工不出力，或者干脆选择离开。你所期待维护的那种团队气氛迟早也要被打破。 实践中可以采用这样的方式去解决这个难题，首先，依据公司的绩效的增长，确定当年可用于分配的奖金总额 （奖金包）；然后，再根据项目组的绩效和人员配备状况，确定项目组的奖金总额（一次分配）；最后，依据项目组成员的个人绩效，来确定每一个项目组成员的当年奖金（二次分配）。只有进行奖金的二次分配体制，才能使奖金既能激励团队（项目组）绩效，又能激励个人绩效，并使这种极力保持合理的度。 发奖金会产生激励，也会产生矛盾。关键在于要在战略和政策层面做出决策：为什么发奖金？奖金的发放目的是为了回报和激励什么?奖金的发放客观依据是什么？只有把这几个大是大非的问题想清楚后，才能使奖金真正能够发挥其激励意义。 （原文载《销售与管理》2007年6月） 该贴来自群组：人力资源&管理这点事儿
[此贴子已经被作者于2007-10-24 11:48:07编辑过] | 
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