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作者：黄绍良 联盟会员：项目管理者联盟 转载 发布时间：2007-3-15
从2000年开始我国陆续引进美国PMI， 欧洲IPMA等国际公认的项目管理专业资格。国家劳动部更开发了我国的项目管理师标准。过去数年，我国企业和政府单位一直希望能够引用科技管理（项目管理）的知识和概念来提升项目实施的效率和优质的成果。而这数年获得专业资格的专业人士确实不少，也带动了项目管理在国内的学习热潮和应用兴趣。企业开始建立项目经理的岗位，一些政府项目更明确要求需要项目管理的专业人员负责。但真正能够成功地利用项目管理让项目为业主和企业带来预期效益的成功个案并不多。大部分的尝试未能让企业或单位有效把握项目的进度，未能降低项目的延误和超支风险，未能提升项目交付的质量，未能改善资源的效率，未能优化项目实施过程，为企业带来明显的效益。项目经理还停留在技术主管的位置上。
一些企业开始怀疑项目管理的实质效益，一些学者也在探讨如何才能够把项目管理这门管理科学应用到我国的项目中。专家们能够达成共识的其中一个结论便是：“从知识的学习到理论的实践是需要时间的积淀才能够把项目管理的知识应用到项目的实施过程中”。那么，我们需要若干年后才能够尝到项目管理所带来的效益呢？
作者在过去三十多年的职业生涯中，有机会分别在欧、美、澳、亚等洲从事各类科技项目的实施和管理工作。基于工作的需要，对各地的项目管理知识、体系和应用方法也有一些体会和理解。回国后除了在多所研究生院讲授软件工程和项目管理的课程外，更为一些企业和政府单位提供项目管理有关的咨询服务，同时也对我国的项目管理需求和应用方法进行研究。
项目管理的真正含义
所谓『项目管理』便是对项目的实施过程进行管理。我们这里在讨论两个重点。一个是项目实施过程（技术的应用），另一个是行政管理的方法。要做到项目管理，必须明确分开项目的技术实施过程和过程中的管理方法。也是我一直倡导的”技术与管理分家”的概念。这样我们才能够很清楚地知道在实施的过程中我们应该在什么时候和如何执行哪些管理的工作。
我国很多专家和企业领导把技术和管理盲目地结合起来，认为“项目”加以“管理”便等于“项目管理”。如果在项目实施的过程中加上一些管理的工作便是项目管理，那么项目管理便不会成为一门专业的管理科学了。
每一个项目的本身都有一个生命周期，从一个概念开始，到实现这个概念的交付被认可后，这个项目便可以结束。生命周期主要是说明技术实施过程所需要执行的过程中每一个阶段的逻辑和关系。每一个阶段有本身独特的成果和执行的方法。这些阶段构建起来便成为整个项目的生命周期。产品的生命周期更包括销售期，维护期和改良期等不同阶段。
如何去保证在技术实施过程中的工作能够顺利完成，能够在过程中提供明确的进度和状态的信息，让管理人员能够知道如何利用项目管理的知识去减低项目延误的风险和成本。
很多时候我们的技术人员多按照以下的流程去实施。在这个项目实施过程中，项目经理如何判断什么时候该进行风险评估，状态分析，变动管理等工作呢？
这种误区让项目经理不能够清楚地分辩技术的目标和管理的目的。当一个项目发生问题的时候，项目经理应该先解决技术的问题还是应该先执行管理方法？由于大部分项目经理多拥有技术背景，所以解决技术问题便有绝对优先权，管理只在有空的时候才去考虑执行。
其实当一个项目在实施过程中发生问题的时候，技术和管理的工作应该同时进行，技术人员应该考虑如何解决有关技术的问题，考虑不同的处理方法和技术应用方法；管理人员必须考虑这个问题对项目所带来的影响及冲击，考虑适当的措施降低项目延误和成本增加的风险，考虑资源的调配和建立最好和最坏的应变策略。在明确的分工下，技术的实施过程才能够有效地控制在项目管理的体系中。
我国项目的特色
我国的项目与西方国家的项目没有任何不一样的地方，不外乎科技研发，产品开发，生产，基建工程，设施，软件开发、网络建设，系统集成等类型的项目。但我国项目与西方项目最大不一样的地方是项目的实施过程。我国独特的项目实施过程让西方的管理方法未能有效融合到我国的项目中。
我国从建国到70年代末期以来，一直受到西方国家的制裁，未能与国外的专家进行交流和学习。这段期间，我国的专家在建立目标后只能够从摸索的过程中达到科研的成果（例如原子弹试爆），这些项目的实施过程包括无数次的尝试制作，修改，再制作，拆舍，重组，再修改等不同方法，一直到项目的结果可以不再需要修改，能够达到目标，被接受后才停止下来。然后再朝另一个目标采用同样的摸索过程进行另一个项目的交付，这个摸索式的实施过程我姑且把它称作“Do and Fix”(或简称 “DAF”)体系。
在80年度中期，计算机的应用开始引进国内，我们的工程师也是用这种DAF体系建立我们的操作系统和应用系统，从计算机的应用开发过程来说，可以称为Code and Fix (CAF)体系。就是知道多少便做多少，一面编码进行开发，一面不断为新增加的功能需求而更改程序，到可以提供系统所需的基本功能为止。
不管是DAF的技术实施过程，还是CAF的系统开发过程，他们的共同点便是没有一个固定的、架构性的开发模式，缺乏一个技术实施的规范和工作上的逻辑，使负责管理的领导只知道最终希望会有什么结果，但不知道下一步会产生什么成果，需要哪些资源，多少时间，多少投资，问题发生的时候该如何处理，或如何预防。这是我国企业领导的悲哀，也是为什么他们对“项目管理”寄存这么厚的希望和期待的主要原因。
打造项目管理『神』
兵无常势，水无常形。
水因地而制流，兵因敌而制胜……
能因敌而制胜者,谓之神……
——孙子兵法
电视剧《亮剑》里反映出的中国军队那种灵活机智的战略战术、不讲常规的作战方式，是西方军队所不具备的。但同样让高层领导不能全面把握战争的实际状况，当事情发生后才知道发生什么事情。战略与战术未能有效地配合，让我们需要付出更多的资源和时间作为代价。剧中主角李云龙很鲜明地演绎出我国早期一些技术专家的工作思维和方法，在项目实施过程中也是灵活多变的，不规范的，不能预测的。在这种实施过程中，西方的项目管理知识并不具备我国项目实施的特色。也不能为我们带来任何效益。
项目在这种多变的情况下，项目经理基本上没有办法对项目进行有效的管理工作，既不能够预定范围，预测风险，更不可能对这类多变的过程建立任何计划，亦不能够对过程进行任何监控。
这些缺乏规范的技术实施过程，跟国外所惯用的有完整架构性的技术实施过程完全不一样。要能够有效管理我国的项目，那么我们便需要一些能够预知未来结果的“能人”来执行项目管理的工作。我们需要的便不单是项目惯例专业人士，也不单是项目管理师，是孙子兵法所说的项目管理『神』。那时候，也许能够让项目管理达到预期的目标，为企业带来效益。
调整技术人员的工作思维
当然，『神』并不是培养出来的，既然除了项目管理神外，我们如何能够使项目能够在高效的环境下完成目标呢？我们可以尝试调整我们的工作思维，改善技术实施的过程，让项目生命周期能够规范起来。
在过去数年的研究过程中，发现部分技术人员对架构性的实施过程有相当大的抗拒，主要是过去工作的习惯，同时哪些工作应该规划在哪一个框架的结构下，常常有不同的意见。例如，在我们目前的DAF模式下，在经过三十次的修改后，已经达到部分成果，接下来的工作可能需要进行实地勘察，才能够开展余下的工作。这个『勘察』的工作对部分技术人员来说是“实施过程的一部分”，而不是调研的一部份。基于这些理念上的差异，让我们改变技术人员的思维不容易，但不是不能够。。。。
要改变技术人员的工作思维和习惯需要时间，耐心，讨论，说服和辅导。在目前我国市场的竞争激烈的情况不容许我们对项目中的每一个工作进行讨论，说服和提供辅导，所以必须找出一个方法让我们可以在过程中慢慢改变技术人员的思维和工作习惯。过去很多企业在推动项目管理的过程中，最后因未能改变工作的思维和习惯让项目管理的推广失败，未能发挥项目惯例的预期作用，最后回到原来的起点，看不到变化，看不到工作的改善，看不到管理效益。
中国式项目管理体系
其实DAF与CAF的工作模式也不是没有规范，如果我们仔细分析，可以发现DAF与CAF的过程可以很明确地划分为无数次的制作（编码）与评审（或测试）这两部分的工作。这些工作不断重复，一直伸延到完成项目的目标为止。
有了这个逻辑，我们便可以建立一套管理这些没有任何逻辑的逻辑性管理方法，一套属于目前我国企业所需要的管理体系。我们需要掌握这个逻辑的每一个环节的最终结果，让我们可以对工作进行规划，调配资源，建立预算，监控进度，评估风险，控制质量。
目前这套体系融合了适当的“项目管理知识体系”（PMBoK）内容，参照欧洲PRINCE2的管理流程和部分管理组件，吸纳澳大利亚的七大关键技能要求而成。
在CAF与DAF的开发逻辑中的每一个“制作和审核”或“修正和评审”等组合进行阶段任务单编制和管理。这个管理过程会按照技术人员的工作习惯和方法不断重复。在新体系下，技术人员必须在开始前对每一个组合的目标和交付建立明确的说明，估计有关的工作量和预算，让项目经理能够监控进度和状态。
在项目结束阶段，项目经理可以利用“结项”的过程与技术组员对项目中每一个任务单的工作内容进行分析，让技术人员判断那些工作应该可以纳入架构性过程的那一个阶段,修改任务单字典库的工序内容，让技术人员不断改善工作习惯，让项目的实施过程最终能够建立一些规范，慢慢减少CAF与DAF过程的逻辑性阶段，降低项目预算和缩短交付的时间，提升项目交付的效率和资源的利用。
在一些高层领导的协助和配合下，这套管理体系已经有数家企业和单位开始实施，同时企业和单位领导层已经开始体现项目管理的效益，并能够在项目过程中把握项目的进度和状态，掌握项目资源需求，控制项目范围的变动和交付成本，有效监控项目的质量和时间线。
打造项目管理『神』
也许这个『项目管理神』并不像传说中诸神那么法力无边，但最少可以做到孙子兵法中所说的“能因敌而制胜”。
接下来便需要研究如何建立我国的项目经理能力标准，让高层管理能够把握企业中各项目经理的基本能力，做到“知人善用”的管理目的。
管理能力并不单是理解项目管理知识，还需要把知识应用在一套体系中，不同的项目需要不同的能力要求，不应单单以考试的成绩来判断。
各地的能力要求有各自独特之处，美国PMI要求学历和知识，澳大利亚AIPM要求学历、知识、和能力，欧洲IPMA要求学历、知识、和经验，英国PRINCE2要求知识，经验与能力。那么我国的项目经理如何衡量才适合呢？目前正策划和开展这个课题的研究，希望能够让我国的项目管理慢慢与国际惯例接轨。让我国企业能够更有效地面对国际项目挑战。 | 
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