TOC全景图 — 总结篇

长云

♦ 出发点– 3个基本假设
    A 任何系统的业绩都受制于它的制约因素（集中/聚焦） [ 必须区分核心问题与一般问题 ] 
    B 局部改善并不意味着整体改善 (局部优化不能用来做决策依据或个人行为的准则)  [ 所有局部行动必须有益于系统整体业绩 ] 
    C 表现不佳并不意味着人的本性不好  [ 对人要予以尊重 ]

♦ 改善流程 – 3 个问题 
    A 改变什么？ 
    B 改变成什么？ 
    C 怎样改变？

♦ 思维流程-5 棵树 
    A 现状图 
      1、列出5至10项不良效应清单； 
      2、替至少两项找到因果关系； 
      3、连接所有的不良效应清单； 
      4、找出核心问题
    B 冲突图 
    C 未来图 
      1、确定几个要达到的目标
      2、找出一个大致的激发方案
      3、从激发方案开始，利用“如果……那么……”的箭头，再加入一些目前尚未成立的叙述，试着连接到最初确定的目标
      4、如果需要，还可以加进去更多的激发方案，直至达到目标
      5、对每个激发方案列出所有的负面分支
      6、为每一个负面分支找出消除的办法，并推出一个对应的激发方案加到未来图中
      7、必要时重新组织未来图
    D 条件图 
       1、确定目标
       2、列出所有可能的障碍
       3、对每个障碍找出一个对应的中程目标
       4、对每个中程目标制订行动计划
       5、根据行动计划，对每个中程目标进行排序
    E 转变图

♦ 制约因素管理 – 5 个步骤 
    第1步，识别制约因素 
    第2步，挖尽制约因素 
    第3步，迁就制约因素 
    第4步，扩展制约因素 
    第5步，如果制约因素被突破，则回到第1步

♦ 说服流程 – 6 个层面 
    A 问题 
    B 方向 
    C 方案 
    D 负面分支 
    E 障碍 
    F 说不出的担心

♦ 解决方案– 8 个模块 
    A 生产运营: DBR 
    B 财务: 有效产出会计 
    C 项目: 关键链 
    D 物流: 拉式补货 
    E 市场: 黑手党方案 
    F 销售: 六层次 
    G 人员: 授权 
    H 战略 :“1+4x4 流程”

 

TOC重要原则总结                                                 

1、任何系统的表现都受制于最薄弱的环节或制约因素。因此，要提升系统的业绩，必须首先提升最弱环节/制约因素的业绩；
2、制约因素不仅制约着有效产出，也决定库存和成本的水平；
3、为了实现持续改善（POOGI），我们必须遵循下列聚焦5步骤：
      第1步，识别制约因素
      第2步，挖尽制约因素
      第3步，迁就制约因素
      第4步，扩展制约因素
      第5步，如果通过上述步骤, 制约因素被突破， 回头从 第1步开始
4、为了挖尽制约因素, 我们必须集中精力于那些单位瓶颈有效产出最高的产品和服务项目(这句话好象不通)；
5、所有问题（目标与现实之间的差距）都源于一个尚未解决的冲突。要真正解决问题，必须找到一个不通过妥协打破冲突的方法；
6、冲突产生的根源往往是自相矛盾的规则或错误的假设；
7、因此, 糟糕的行为（能实现的目标更低）大都源自糟糕的考核方式。改变糟糕行为最快捷、最可靠的办法，就是去改变造成它的那些规则……
8、当我们在5步骤中被“粘”住时，可以运用冲突图等TOC思维工具，去识别究竟要改变哪些旧规则及停止哪些行动，并利用TOC或其他的改善工具，如DMAIC（六西格玛）、精益等方法，来识别应该树立怎样的新规则及应该开始采取哪些新行动；
9、TOC识别出我们对复杂系统的许多错误假设（如：资源闲置是最大浪费），正是这些假设导致了自相矛盾的规则和衡量方式；
10、我们需要一种方法，从逻辑的必要性、充分性和优先顺序等方面，去识别这些假设的正误；
11、要判断局部改善的成效，唯一的办法是看它对系统整体所带来的影响 (对销售额、成本、库存和投资等方面的影响)
        注：原文有12条，但缺第5条

摘自——《TOC基本课程讲义-学员版》

TOC制约法——用系统方法实现持续改善(附表)
3个问题	5个逻辑工具	聚焦5步骤	6层抵抗
改变什么	现状图	找出	1、问题
改变成什么	冲突图  未来图	回头	2、方向  3、方案
怎样改变	条件图  转变图	挖尽  迁就  突破  回头	4、负面分支  5、障碍  6、说不出的担心

[此贴子已经被作者于2007-1-11 18:17:50编辑过]

大是大非

有课程讲义吗？我想学习。

[此贴子已经被作者于2007-1-15 9:19:20编辑过]

zjmche

匆匆看了老兄的BLOG，关于TOC中逻辑图的探索工作确实不易，佩服！

但觉得有事半功倍的感觉，因TOC是一门系统的知识，是有专著乃至专门的培训课程的．

我手头正好有两本H. William Dettmer的书(英文的,16K开本,近800页).

如需要的同好多的话, 我试着花时间扫描成电子版.

火爆狂飙

楼主总结得不错，就是工具看来有点晕

tang211

楼主还有没有？

阿懒

QUOTE:

以下是引用zjmche在2007-1-12 9:38:21的发言：

匆匆看了老兄的BLOG，关于TOC中逻辑图的探索工作确实不易，佩服！

但觉得有事半功倍的感觉，因TOC是一门系统的知识，是有专著乃至专门的培训课程的．

我手头正好有两本H. William Dettmer的书(英文的,16K开本,近800页).

如需要的同好多的话, 我试着花时间扫描成电子版.

zjmche 兄，摸索中没有高人和好书指引，我也正有此惑。期待分享此书，另外可否推荐一些关于TOC理论、工具和应用方面的书籍?谢谢

雨过天青

不错!

zjmche

惭愧, 高人免谈!  好书还是有几本的(不过都是英文的). 试着扫描了一本, 文件庞大, 只能慢慢上传上传试试.

书单如下:

1)The Goal  1984
2)It 's not luck 1994
3)Critical Chain 1997
4)Necessary But Not Sufficient 2000

以上四本用小说体解说TOC的电子书本坛有下载, 但书中对TOC的诠释只能说是一鳞半爪.

5)What is this thing called Theory of Constrants and how should it be implemented.
   TOC是什么, Goldratt用一本小册子作了详尽介绍.
6)The Race---对"目标"中生产管理方法的详尽述说
7)Godratt's Theroy of Constraints -- TOC五种逻辑图的原理
8)Breaking the Constraints to World-Class Performance--逻辑图的应用与实例

从2001年开始接触与使用TOC理念, 从个人修炼的角度来看, 非常激荡人心, 但自已渐渐变得很另类.
从真正组织应用的角度来看, 不太适合中国,因为在我们这个伟大的国度, 有特色的东西太多鸟.

考MBA, GRE, 逻辑学都是必备的! 可有几所大学开逻辑学这门课?? 而在联合国定义的学术体系中, 逻辑和数学处于同等地位.

所以, 一个理想主义者不能去学TOC, 否则, 面对种种大荒谬, 会更痛苦. 

[此贴子已经被作者于2007-1-13 21:38:50编辑过]

长云

中国传统文化在求“真”这一块上，实在乏善可陈。

但现在时代不同了，有时我们很难改变环境，但这不代表我们不可以换个环境，至少也可以等着环境的改变，这世界比以前大多了，变化的速度也快多了，呵呵，老兄不必太低落

jackeroo

TOC是哪几个英文字母的缩写？