[讨论]关于股权激励的讨论（真实案例）

podzw

最近在做某一有限公司的股权激励项目，现在已进行了3周，对此公司已经有了较深的了解，希望在未来的设计与修改过程中，与家人共同交流，分享心得。

此有限公司成立已有8年，国有资产已于今年退出。注册资金1200万，现在净资产约2000万，总资产近1亿，年销售收入上亿。销售产品以成套设备为主，关键组件都自行加工，部分外购。目前产品结构以8＋2为主，80％是成熟工艺产品，20％是自主研发的新产品。核心骨干，高层及部分中层都是自创业开始的老团队。现在对其经理班子做一介绍。

总经理：公司董事长，实际控制人

副总：2位技术副总，其中1位主要负责新品，有较强的科研实力；另1位则负责现有的工艺技术

           1位销售副总，兼管生产、物资。

           1位不知道什么的副总，是借调来得。

至于财务、行政等都是部门经理级

另外，其最大持股方为该公司总经理、技术副总等员工投资设立。

简单情况先描述到这里，如果家人有需要了解多些请跟贴，我尽量回答。

我先前做的主要是调研，调研的重点又放在工作分析（因为还要做一个整体薪酬）上，现在把我得一点想法写出来。

1、由于注册资本较小，但是可预见的未来发展前景较好，员工信心较充足，因此我认为可以实行股权激励，但是比例不适宜太大，否则会摊薄大股东的权益；但不适宜太小，否则激励效果不明显。初步定在10～15％

2、由于现高管部分已经变相持有公司股份，是一视同仁还是再给予一块我还没拿定主意，不过要给的话，也是以期股形式，以约定经营业绩为行权标准。

3、对部分技术员工、销售骨干、公司其他管理者（如财务、行政）给予期权形式，通过增值权的形式予以，设定5年行权期，因为其短期战略是以5年为期限，这时间内最多也就是改制，不会牵扯到上市等。

4、设想由董事会组成专项管理小组，由监事、顾问组成，负责管理。

现在只形成这点想法，方案还在进行中，欢迎各位家人参与其中

podzw

感谢各位家人的建言，那我就我目前的进度先和大家交流一下吧！！

二楼的ycc02兄，你的第1、2条意见与我不谋而合，那对于第3条，我说一下我的看法的。我认为现金流出并不可怕，可怕的是没有控制的现金流出。因为是股本较小的有限公司，所以我的想法是通过年度的考核，来控制现金支出的有效性，初步想法是与杜邦体系联合起来考核，但细则指标还没确定。

我的秋天、ajiewuyou两位的计划，与我很相似，我觉得对于技术和销售核心，实行3～5年虚拟增值权是比较适合企业的做法，但关键同上，一个是不能落入期权只激励不约束的俗套，另一个则是要分好期。

梦魇朋友，你的意见我很赞成，股权激励本来遵循的就必须是三公原则。我现在做的这家企业，制度比较规范，企业风气良好，向心力较强，通过产品结构和市场发展预测，认为很有发展潜力，因此这个方案是针对上市前的股权激励措施。至于改制，呵呵，我认为不牵扯到实收资本变化的情况下，不会对股权激励方案造成障碍。

怡红公子朋友，你的这个问题看似好回答，实际上我觉得就算一篇论文也无法说清楚。股权激励是为将经营者和产权持有者的关系，从简单的雇佣与被雇佣，紧密到资本的纽带上来，目标要基于企业的持续性发展。现在上市公司的股权激励方法上一个被骂一个，但是仁者见仁，智者见智，是非功过，就要留待事实证明了。

amy3622

谢谢分享，很精彩，非常受益，希望能有更多的交流

bijing225

我现在的客户也想做股权激励，实际运作起来还很麻烦，学习学习。

会飞的猫

企业越大，创业者在企业里所占股份则相应的越小，例如华为的任正非，三鹿集团的田文华等等，创业者大约占企业1%左右的股份。

有一句话说得好：“产权维护愈困难，分享精神愈重要”。

[此贴子已经被作者于2009-2-11 20:22:42编辑过]

sharkwong

12楼讲的故事对我启发很大,企业不上市股权激励很难达到想象中的效果,上市企业都不规范,更不用说非上市企业了,所以这些股份应有的收益很难得到保障.

牛皮哄哄

启发很大.

会飞的猫

　　古人云：“束缚以刑罚，诱进以仁义”。人性化管理与规范化管理，是企业领导管理者稳固其统治的两大核心手段，正所谓“一阴一阳谓之道”。

　　人性化管理制度的核心是调动人的积极性、主动性和创造性，它从“性本善”出发，树立公司员工群体的价值榜样，通过对欲望的开发和激励，让人们愉快地工作。它是对人们行为规范的高尚要求，它在员工面前给企业领导管理者树立了“人富而仁义附”光辉榜样。

　　规范化管理制度的核心是使人性化制度调动起来的人的干劲科学化、效率化、标准化，它从“性本恶”出发，强化群体的制度建设，通过对人们欲望洪水进行有效的堵截和疏导，让人们科学、高效地做事。它是对人们行为规范的起码要求，它给领导管理者的专制统治提供了坚强的后盾。

　　如果没有合理的人性化制度，人的积极性未能充分调动起来，规矩越多，管理成本则越高，再好的管理制度也无法贯彻实施，君不闻“上有政策、下有对策”乎？！但仅有好的人性化制度，管理制度不科学规范、不简捷高效，则易使企业的有效资源低水平的重复耗费，企业的生产力将无法适应日新月异、瞬息万变、不断进化的市场竞争和社会发展，它将永远也长不大！人性化管理与规范化管理，两者是辩证的矛盾统一关系，不可偏执、不可偏废。

　　对于管理，美国著名的企业领袖福特说了一句生动精辟的话：“领袖人才年龄、外貌、处境各有不同，但有一条线索可以把真正的领袖辨认出来，那就是不管怎样，他手下的人经常有卓越的表现。”

会飞的猫

　　某年１１月，在４年内一手将创维的销售业绩从７个亿做到４３．３个亿的原创维中国区域销售总经理陆强华由于与创维集团老板黄宏生在营销理念、职务、待遇等问题上发生激烈冲突，陆强华本人携创维１００多号人马集体跳槽至高路华。此事在业内引起轩然大波。　

　　“陆强华事件”令人很容易联想到当年从小霸王出走的段永平。有媒体干脆称之为“小霸王事件重演”。　

　　日前，在北京举行的中国职业经理人制度研讨会上，记者见到了广东步步高电子工业有限公司总经理段永平。　

　　经理人“跳槽”，我不是开头人　

　　段永平说，现在很多人一离开原来的企业就提到我，我觉得挺尴尬的。都觉得我是开头人，我觉得我不是。在发达国家，企业在成长过程中，可变成本非常小，但是在中国，投资基础相对来说比较弱，可变成本非常高，做小企业容易，但越往大做越难做，可变成本的成长速度超过很多人的想象。所以当一个企业的发展速度过快的时候，出现经理人跳槽的现象，我认为是正常的。　

　　１９８８年，段永平在“孔雀东南飞”的热潮中，南下来到广东，被中山市怡华集团聘任为属下的日华电子厂厂长。　

　　段永平将小霸王从昔日负债累累，做到产值逾十亿，但他还是一个高级打工仔，被称为当时的“打工皇帝”。段永平不甘心。他认为，必须有更先进的激励机制，否则会失去发展的原动力。“这不仅仅是钱的问题”。　

　　段永平经过思考，提出“改制”。但怡华集团高层拒绝了这个要求。１９９５年７月，段永平提出辞职。舆论一片哗然。关于经营者持股的问题，一时间引起了广泛争论。　

　　和小霸王有一个口头契约　

　　段永平说：“我离开小霸王的时候，肯定是有很重大的不满才离开的，但是我离开的时候，我跟老板谈得很好。”　

　　老板说，你将来肯定还得做实业。我说，对，我还想做。我离开的时候，大概只有３４岁，我觉得退休还太早。　

　　老板说，你想不想带人走。我说，你允许的话当然最好。老板说，你带６个人行不行？我说，好，生产３个，开发３个。　

　　我离开后大概一两个月，原来的公司换了新领导，看谁都是阿段的人，这些人原来的位子统统都没有了。大家打电话给我说，阿段我们现在干起来非常不愉快，能不能上你那儿去。包括对方的人事部长也说，他们出来你能不能收？我说如果他们非要来，我不收不行。我觉得我有责任。　

　　１９９５年９月，广东步步高电子工业有限公司在东莞市宣告成立，企业实行股份制，台湾一著名电脑厂商入股１９％。　

　　“我离开的时候，我们有一个口头契约。我离开一年之内，不跟小霸王在同行业、在国内市场竞争。”　

　　段永平谨守这个君子协定。步步高开始做学生电脑和电话机。步步高无绳电话只用两年的时间，就占得全国无绳电话市场第一份额。到１９９８年底，步步高ＶＣＤ已成功杀入行业前三名。　

　　把自己的股份“稀释”了　

　　段永平当年是因为经营者持股的问题从小霸王出走的。如今在他的步步高里面，这个问题是如何解决的？　

　　“我最早成立这个公司的时候，我是占最大股的，因为很多员工手头没有现金。很多专家讲你应该用期权，期权其实是没有用的。如果不是上市企业，有期权没有用，就算是上市企业，如果不是一个成长性非常高的企业，期权也没有用。”　

　　“我想的办法是把自己的股份稀释了，当时我占最大股，有７０％多，现在我的股份连原来的１／４都不到了。股份我全都送给员工了，怎么送的呢？白送也不行。我借你一块钱的现金，你买我一块钱的股份。然后你欠我一块钱，你也不用还我，将来用股份的利润，或者股份增长的股息还我。每年的利润有多少是给员工的，有多少股份是要稀释给现有的员工的，规定得都很清楚。在这个问题上，我们企业碰到的问题比较小。”　

podzw

rgang兄，不知道能不能介绍下责任制的内容阿，我真的突然发现，不了解这一部分！！

汗颜，先行谢过