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由于历史原因，家族企业在中国企业中是一个独特的存在，家族企业的转型问题也随着时间的推移而日益引起人们的关注。很多人打着富不过三代的旗号呼吁家族企业尽快转变体制。但作为一个有着悠久封建世袭传统文化的中国的家族企业家，要想使他们将企业的权力拱手让出去，却是一件不容易的事。家族企业的特别即家族命运与企业命运的紧密相连，家族对企业的占有操纵欲望。依照中国人的心理，自己辛苦创办的企业的接班人不是自己的子女或本家族中人，这是很难让他们接受的。大多家族企业的创始人内心其实都希望自己的子孙能够代代掌管企业的大权。但现在很多学者专家告诉他们说这样是不行的，这样会使你的企业走上覆灭的道路。所以中国的家族企业家总有一种摆脱不掉的矛盾心理，既希望源源不断的人才和资金进入企业，又害怕自己辛苦操持一生，最后却由与自己没有血缘关系的外人夺了企业最高领导的宝座，为他人做嫁衣裳，反倒使自己的子女成了企业的打工者或者傀儡。家族企业家的心理莫过于此，那么有没有可能使家族企业的性质长久保持下去，使家族企业创始人的后裔代代主持企业呢？这是完全有可能的，只要家族企业家重视接班人的培养，你的企业就永远不会变色。 培养接班人是关键。现在有一种误导，以为只要接班人本身资质不够，那么他就不可能管理好企业。这种看法是错误的，除非这个接班人是白痴，只要他的智力正常，他就能成为一个合格的接班人。后天的培养是起决定作用的。所以我就来简单谈谈家族企业应该如何培养接班人，希望能给现在的家族企业家一点启示。 第一步选定接班人。接班人不能选错，对于家族企业来说，选择接班人总是有限的，即本家族内部成员。首先企业家要挑出侯选人来，即你可以接受把你的位子传给哪家族成员。挑选侯选人应该尽量扩大范围，一般从血缘亲疏考虑，使这些侯选人任何一位接班都不会改变企业现在的家族性质，不会变色。确定侯选人之后，不宜将此消息告诉侯选人，以便暗中观察侯选人的真实表现。当然，你应该给每位侯选人以充分表现才干和品德的机会，通过细致的观察，了解侯选人的综合素质。但这个过程可能有难度，出于慎重起见，你应该组织一个智囊团做你的顾问，与他们共同讨论决定哪位侯选人最适合成为接班人。作出这个决定后，你就应该重点培养企业的储君了，在培养的过程中继续考察他。 第二步培养接班人。怎么培养接班人呢？首先要为他准备最优秀的专家顾问当他的老师，用固定的时间进行严格的培训，不惜金钱。让他参与企业的重大决策，把你的经验和技巧传授给他。长期的严格训练，即使是一个平庸的人也会变成一个有才能的企业家。 第三步培养辅佐者。你要挑选公司的一批骨干，使他们协助接班人的工作，与接班人形成良好的默契，一旦接班人主政后可以得到部属有力支持和辅佐。 第四步发现第二接班人。即当你选定好接班人之后，你还要继续发现至少一位可以做接班人的家族成员。这主要是防止一旦现在的接班人出现意外或者发现不堪重任需要废黜的时候有合适的人选可以替补，不致导致震荡和危机。 还有一个原则我要提醒一下。就是首先考虑立自己的子女为接班人，立长为优，立幼为次，立男为先，立女为后。即使你家族中有比你子女更优秀的成员，你也应该坚持这个原则，为什么呢？因为不这样不能成规矩，必然导致后代在接班问题上发生矛盾纠纷。所以如果你是第一代家族企业家，你一定要开好这个头，开好了这个头，后世子孙就安稳了。那些有才能的家族成员可以在企业中担任要职，辅助接班人管理企业。如果你的子女实在太不成器了，即使你从小对他严格培养还是无济于事，这时候你也不用勉强，可以考虑家族中血缘关系最亲近者为接班人，越亲近的越要首先考虑，才干是其次，这是家族企业与一般企业的不同之处。家族企业如果要传承下去，就必须遵循这个原则。 很多人担心家族企业的模式会导致在市场竞争中丧失优势，走向失败。其实这是不必要的担心。家族企业不是不要人才，不是不重视人才。相反，家族企业要比一般企业更加重视人才。只是家族企业的一个使命就是保持本家族对企业主导权的不中断，所以它必然对继承问题格外重视。家族企业要将继承问题制度化，形成一套选拔接班人的制度，形成明君贤臣的治理模式。所以家族企业不但要有人才，而且要有文化，没文化就死定了。家族企业需要什么文化呢？这当然要根据每个家族企业的特性来制定，但有一个共同点是要遵守的，就是以儒家为主导的中国传统文化必须在企业文化中占绝对优势。但并不是不要西方的东西，西方的优秀管理方法还是要吸收的，只是家族企业的文化应该是中学为体，西学为用。这种文化一旦形成，企业内部就会形成气氛，团结效忠于企业最高领导的氛围就会使企业产生巨大的力量。 当然家族企业的接班传承是个大问题，绝不是我这篇短文能说清楚的。但我坚信家族企业是可以在代代相传中获得不断地发展的，有机会我将再撰文详述。 2006年11月10日 | 
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