刚从供应商那里回来 - 栖息谷-管理人的网上家园

怎样将此任务完成的漂亮？

今天上午，总经理找我，主要是我们的一家合作时间较长的供应商，近期供货品质问题不断，而我们公司的品管部门习惯性没有任何动作。

总经理无奈之下要我到供应商处了解他们的体系及作业流程存在哪些问题，针对存在的问题进行必要的辅导（这里解释一下：我是公司的管代）。

希望各位高手支招是：我过去该如何开展工作，从哪些方面入手？做些什么事情从而让老板感觉我的任务完成的比较漂亮？（对于是否该我过去，是否该其他部门参与暂不讨）

以上是前几天发的一个讨论贴子。
今天下午刚从供应商那边回来，这次由于时间的原因，重点对他的品质系统进行了检查。
发现，根本就没有建立相应的首检、IPQC、OQC制度，检验员有时只是随便抽几个产品检验一下，偏偏我现场抽查的几个产品都没有做必要的首检和过程检验（汗下）。
总经理的意思是，还是本着辅导的原则。
对此，该从哪几个方面，如何展开辅导呢？

分析一下供应商为什么这么"有持无恐",不是说顾客是上帝吗?其实在实践中,顾客不可能整天待在供应商那去盯着他们首检没有,也不可能去辅导他们如何去解决质量问题吧.除非它是你们的子(分)公司.供应商没有实施9000认证吗?体系好象要求首检的啊!给供应商一些经济上的压力吧.

还在这里混饭吃,回家吃西北风吧.怪不得有这么烂得供应商@@@@!!!!

给的信息不全，但从所给的信息可以知道，该供应商已经与你们合作很长时间了，那么是关系户还是所供应产品被他垄断，还是只是近期的管理出现了问题？

我觉得还是要分情况采取措施，首要的一条，总经理想不想抓这个质量（本质上），若不想抓什么好措施都是形式。若想抓，你就对供应商进行技术指导，并调整订单，另外还要积极寻求备选供应商。

如果不知道，那应该澄清接受标准，现要求其保证出货品OK,再去协助如何通过管制提高良

如果明知不良，还往外发，就看管理层是否清楚，若管理层不清楚，可通过管理层作管制

若管理层本身就清楚，那就马上去开发新厂商，对该厂商进行淘汰，他对你这客户已经认

如果一直照单收了，按期付款了，说明Pur/QC 存在猫腻，姑息养奸，肯定有原因，首先须

作内部整顿。waive仅针对特殊情况特定批次，不可能一直这样

只有经过上述过滤，认定该厂商是有能力也有诚意合作的前提下，可进行以下audit

B,针对产品是否有流程图和过程管制图，关键制程要有统计数据控制

针对发现的问题以会议及书面形式通知整改。当然针对关键性部件，要求查验FMEA,PPAP中阶

段评估报告，关键两侧设备的可用性及一致性检测报告，产品可靠性测试和例行性测试等。

我想这是问题的关键所在，事实上，质量管理远不是一般的管理检查人员所认为的那么简单的刚性，比如产品不合格就退，考核不及格就换供应商。任何一家优秀的企业，都是在与供应商共赢的局面中发展的，换句话说，全部选省心的供应商，成本受不了，老板也会想，那还要你们这帮强人干嘛？往往培养新秀供应商的能力也是组配型企业核心竞争力之一。

楼主是管代？看楼主的言语也知道这个管代是强扭的瓜。那么品管部门不作为也就没有什么好奇怪的了。当然，你既然是管代，说明你是老板身边少数的几个红人之一也是这几个红人当中还有些责任心的人（当然也有可能你的缩功没其他几位好）。

楼主一去就“走马观花”发现许多问题。但可惜看的是花而不是根。解决问题当然要从根上解决。我看有这么几个方面：

1、任何的品质问题往大了说都是体系问题，直接责任人当然是老板（或老总）。因为供应商的质量保证体系建立在他的思想当中，首先看看他的思想有多少特严重的问题，一般的问题你也没时间和精力去解决了，想法子从架构和人力两个角度给他一些低成本的建议。不要高成本的，那会让他认为你也就一“花”。

2、既然以前的品质还算稳定，那么为什么会近期不稳？这个变化点一定要重点找，是设备还是材料？我想极有可能的是人员。因为大多数这一级的供应商的生产技术质量能力是在一两个人身上的，他们的变动往往带来公司的波动。

3、技术性的辅导是很有必要的，在问题的关键点上实现技术的突破远比费力的品质控制来的效果更好。

4、品管人员不主动？好办，跟老板讲让品管派员下驻供应商现场协助品质控制与检查。人不要多，顶用的一个就行。一方面可以提高产品品质标准的共识，另一方面也可以给供应商一定的压力。产品验好了再出厂，有问题在供应商现场解决。

5、给老板的报告是要写一下的，大道理也就不需要了，关键是在你的参与之下，品质稳定下来，然后交给品管部门接手，平时多给供应商老板打几个电话问候一下就行了。

从楼主提供的信息来看，该供应商基本算是长期合作的，并且只是近阶段经常出现产品质量问题，那么合作前期供应商的产品质量应该还是比较符合楼主企业标准的。

楼主提到品管部门没有动作，是因为质量问题不影响贵公司的生产还是其他原因。另外进行供应商审计（权当）时，为何没有品管部门人员的参与？楼主只是管代，在品管方面相信贵公司职能部门的人员更具专业性和权威吧？

供应商采用何种质量控制方法暂先不讨论，既然只是近阶段常出现质量问题，那应该先分析分析，供应商是否变更过其工艺、原辅材料（关键原料）、设备、质量标准、检验规程等。该供应商的质量标准与检验规程是否与贵公司一致，贵公司在这些相关方面是否进行过变更。毕竟这些方面的变更都会影响产品质量（实质或者表象）。我想既然帮助供应商提高质量管理水平，当务之急应当让他们学会质量分析，解决燃眉之急，治标之后再治本也不急（当然，他们本身就但不执行是另外一回事）。因此，在解决治标问题的时候，应当让贵公司和供应商的质量、检验达成一致（当然，通常这个应该是一致的）。

在解决这个问题之后，再辅导供应商建立质量管理体系（以适用为宜）。作为客户，我们不能长期现场监管供应商（除例行的供应商审计之外），通常是从质量检验来评判供应商（信用、交期等不在讨论范围），所以坦白的讲，供应商不管采用何种质量管理模式可能都是表面文章，只要其供应的产品质量满足贵公司的生产需求，相信贵公司也不会过问太多。

第一，首先帮助供应商解决质量问题（这也是贵公司亟待解决的），同时协助供应商建立质量问题处理方案（方法、制度），纳入之后建立的质量管理体系。

第二，建立质量管理小组，辅导供应商建立质量管理体系（以适用性为导向），包括工艺相关制度，如工艺规程、工艺纪律等，供应商的供应商管理体系（可以沿用贵公司的方法）等等。

第三，建立QC（QA）小组（细化至部门或者班组），对相关人员进行培训，辅导体系顺利实施。

很奇怪贵公司为何单派管代去进行供应商审计，解决供应商质量问题，若从这方面分析，贵公司的质量管理体系是否也存在问题？

你们自己的管理难道就没有很大问题，质量部门没有动作？呵呵，你们的体系怎么过的？

这么看来出这样的问题也不为过了！看来你们还有不少路要走啊

我也刚从供应商那里回来，不过是新供应商+新产品开发，呵呵。

1、首先供应商是长期合作的，那么近期出现质量问题，那么可以考虑几点：a、供应商的厂房是否有变更；b、供应商的高层是否有变更；c、员工变大是否很大

2、供应商没有建立相应的首检、IPQC、OQC制度，这是前期供应商开发以及评估这块做得不好，但是现在既然已经合作了这么长时间，也就不用去抱怨了，以后开发供应商的时候注意就好了，如果你的工作以后涉及到供应商开发与评估，可以在这方面注意你，你们经理估计也有这个意思，（猜而已）呵呵。

3、既然都已经长期合作了，说明公司是知道情况的，让你去，说明公司希望这个供应商慢慢建立相关的质量保障体系。所以这个时候不用去抱怨这个公司没有这没有那的，这个没意义。现在首要工作先是把现阶段不合格的产品退回供应商，让他们去承担这部分的损失，让他们知道代价；然后跟负责人谈让其保证下批货品的质量；还有就是给供应商设定一个时间，在此时间内建立起质检部，下次到来要看到相关的每天质检报告。至于什么首检、IPQC、OQC这些个东西，主要目的还是要保证质量，可以一步步来。

我觉得先了解情况再采取措施，搞清总经理是否真想解决这个问题。若想抓，就对供应商开具整改报告并进行技术指导，同时从优选其他供应商。若不想抓，发个整改报告得了，我就这样做过。

辅导还好,整改还好，都是假的。做的好，你什么都不管，他也是做的好的。

还有就是制度，要严格执行。做的好，要表扬。做不好，批评整改是轻的了。

看到你的情况，我个人认为，你可以找新的供应商。并且放风让他知道，给他一点压力。再不行就真换。这个不好含糊的。

你所在的企业大吗？这个供应商是你们强大起来选择的，还是一同成长的难兄难弟呢？如果是前者，你们有问题，如果是后者，一同再成长吧。

作为管代，如果你对供应商管理还需亲自出马，你们企业的用人可能有点问题。你们的SQE呢？